«Какой дурак принимал эти решения?» – думал каждый из нас не менее тысячи раз. На вопрос: «А какое бы решение приняли вы?» – обычно следует прямой или несколько замаскированный ответ: «Мы не такие дураки, чтоб принимать решения, – пусть другие решают». Так давайте хотя бы посочувствуем тем, для кого принятие решений – не реализация комплекса неполноценности, а тяжелая работа.
Со времен почти былинных люди так стремились увильнуть от принятия решения, что готовы были перевалить этот труд даже на головы ни в чем не повинных богов. Спартанские жрецы ложились спать в храмах и в зависимости от того, что приснится, объявляли войну или сидели дома. Вся Греция в трудные минуты топала в Дельфы и в зависимости от того, что скажет находящаяся в полубессознательном состоянии от серных испарений пифия, совершала подвиги или обращалась в бегство. Римляне не шли в бой, если содержащиеся при войске священные куры лениво клевали зерно (боюсь, что империя оттого и погибла, что вражеские лазутчики об этом пронюхали и кормили их на убой в самые неподходящие моменты).
Еще одной попыткой свалить важное решение на различных всевышних были «божьи суды». В индокитайском государстве Паган тяжущимся предлагали примириться, а если они отказывались, велели засовывать голову под воду и держать: кто задохнется, тот и виноват. Гуманней, но вряд ли гигиеничней поступали в Сиаме, угощая тяжущихся щедрой порцией слабительного. Кто проигрывал процесс – понятно. Считалось, что чувство вины усиливает действие лекарства.
А вот древние скифы, если слепо верить Геродоту, принимали решения в застольях, предварительно ужравшись в дупель. Вроде бы и сейчас эта традиция жива, но результаты обычно дает ужасающие, а скифов, по тому же Геродоту, это вело к новым победам не хуже единственно верного учения. А все дело в том, что скифы немного усовершенствовали эту методику и выполняли принятые «под газом» решения тогда и только тогда, когда они не приходили от них в ужас на следующее утро, на трезвую голову. Не стоит ли внедрить это небольшое усовершенствование и в наш быт?
Во всяком случае, древние скифы соблюдали один из важнейших принципов администрирования – хороший администратор работает не с бумагами, а с людьми и выпускаемым продуктом. Действительно, откуда у скифов бумага? Управленцы ассирийских царей потому небось и могли управлять великой империей, что писали клинописью на глиняных плитках – тут уж почвы для бюрократизма немного.
Немного отвлекусь. В некой колонии обезьян решили в научных целях приучить есть конфеты. Методику избрали простую: брали одну из обезьян, приучали есть конфеты и возвращали ее в стаю. Через полтора года половина стаи ела конфеты. Не густо! Методику немного изменили – и вся стая начала употреблять ранее неведомую ей пищу уже через четыре часа. Что же изменили в методике? Самую малость: приучили к этой еде не первую попавшуюся обезьяну, а вожака стаи. Вот как важно, во-первых, учить чему-то руководство и, во-вторых, иметь руководителя, способного хоть чему-то научиться – будь он хоть обезьяной, хоть кем. А учить их надо, ибо любое дело подобно автомобилю – само по себе идет только под гору.
Очень важно, достаточно ли оптимистично управленец смотрит на проблему. Некий обувной фабрикант направил в одну из африканских стран двух своих сотрудников с целью выяснения перспектив. В результате один сообщил, что перспектив никаких, а другой – что перспективы огромны. Самое забавное, что оба руководствовались одним и тем же фактом: «там все ходят босиком!» Это гораздо верней, чем искать, к чему бы придраться. Гигантский полиплоидный сорт десертного лимона, выведенный в конце 50-х советским селекционером В.К. Лапиным, не пошел в размножение. Функционер, решавший его судьбу, заявил: «Советскому человеку не нужны лимоны, которые не влезают в советские стаканы!»
А при конструктивном взгляде необычные управленческие решения, приносящие прибыль и успешно решающие проблемы, возникают сами по себе. Некая японская фирма маркирует свои товары надписью «MADE IN USA». С ней уже бросили судиться – дело совершенно безнадежное. Тамошние управленцы просто перевели офис фирмы в маленький японский городок Юса. Как к ним все-таки придраться – пока не нашел никто.
Заслуживает аплодисментов и менеджер лондонского кафе на Грейс-Инн-роуд. Он дал ему новое название – и сразу увеличил доход. Как именно? Он назвал его «Zzzzzz» – и его заведение оказалось в самом конце телефонного справочника, после чего число обращений туда с заказами резко возросло. Английские телефонные книги так тяжело листать – то ли дело просто заглянуть в конец!
А как здорово один из лучших менеджеров мира Ли Якокка отрекламировал плавность хода автомобилей «Крайслер»! По сюжету рекламных роликов там фужер с кислотой ставили на дорогое меховое манто, заводили патефон и с успехом слушали музыку, ювелир прямо на заднем сиденье гранил алмазы… А под конец в мчащейся на полном ходу машине парикмахер брил известного футболиста опасной бритвой. Интересно, сколько дублей пришлось сделать, чтобы показать его улыбающуюся и совершенно не порезанную физиономию? Зато эффект превзошел все ожидания.
Не менее гениально поступили менеджеры немецких торговых фирм, закупавшие в прошлом веке кедровое масло из России. Они потребовали, чтоб его доставляли именно в таре из кедровых досок. Продавая потом эту тару на тамошние музыкальные фабрики, они не только радикально улучшили качество музыкальных инструментов, фабрикуемых в фатерлянде, но еще и неплохо на этом заработали.
Впрочем, немецкие менеджеры славятся своей способностью извлекать доход даже из несчастий. Когда в 1908 году прямо у причальной мачты сгорел дотла новенький дирижабль графа Цеппелина, а вместе с ним и ассигнования немецких предпринимателей на новый транспорт, хитрый граф сумел на этом даже заработать. Алюминиевые ложки из металла сгоревшего дирижабля шли нарасхват, хотя и стоили недешево. Получилось даже, что экономически этот пожар был выгоднее успешной эксплуатации дирижабля.
Бывает, правда, что и на сумрачный германский гений приходится накладывать в этом плане некие ограничения. Госсекретарь Фридриха Великого Таубенгейм подал однажды своему боссу проект увеличения государственных доходов путем уменьшения жалованья чиновникам. Фридрих сказал, что примет этот проект, если удачно пройдет его полугодовое испытание, состоящее в уменьшении жалованья самого Таубенгейма. Как ни удивительно, Таубенгейму это не понравилось, и проект благополучно положили под сукно.
Но есть чиновники и поэкономней немецких. Примерно с середины 50-х годов действовала официальная директива, согласно которой всем советским судам, совершающим кругосветные плавания, рекомендовалось плыть с востока на запад. Знаете почему? Чтоб при пересечении линии смены дат один день выпал, и морякам можно было за него не платить! А если брать пример с Филеаса Фогга и двигаться с запада на восток – прибавился бы один лишний день. Это ж валюты не напасешься…
А еще более поразительным примером бережливости людей, которые плодят подчиненных, а не соперников, и создают работу друг для друга (именно так определяет чиновников знаменитый закон Паркинсона), является неповторимое решение властей города Кантон, штат Миссисипи. Оно состояло из трех частей. 1. Построить новую тюрьму. 2. Использовать для строительства материалы старой тюрьмы. 3. Заключенных до конца строительства содержать в старой тюрьме. Интересно, как же выполнялось это решение…
Только не подумайте, что я считаю бесполезными всех управленцев. Я вполне солидарен с мнением английского профессора Смоллбона, который в одной из лекций для наших менеджеров несколько лет назад говорил: «Не знаю, как при социализме, а при капитализме 20 % служащих делают 80 % работы, и наоборот». По известной нашей любви к крутым решениям его спросили: «А что будет, если уволить 80 % бездельников?» Он мгновенно развеял наши иллюзии, ответив: «Оставшиеся 20 % автоматически перераспределятся в том же отношении».
Правда, к подобным выводам приходили и у нас. Кто-то предложил провести чистку Союза писателей СССР от скопившихся там неписателей, на что один хороший писатель ответил: «Ни в коем случае! При такой чистке неписатели вычистят всех писателей – у них большинство».
Есть кое-кто и похуже обычных управленцев – консультанты по управленческим проблемам. Кто это такие – замечательно сформулировал Роберт Таунсенд. «Это люди, которые просят у вас часы, чтобы сказать вам, который час, и уходят, забыв их вернуть». Старую максиму «кто умеет – делает сам, кто не умеет – учит других» еще Шоу блестяще дополнил: «Кто не умеет учить – учит, как надо учить».
А вот кто прекрасно находит нестандартные решения, так это богатые люди. Потому они и богаты. Когда к Ротшильду в 1848 году пришли несколько представителей тогдашних левых и заявили ему: «Ваши
