пребывания товара на рынке. Имеется масса вариантов жизненных циклов в зависимости от типов товара. Однако нельзя слишком тесно привязать стратегию к модели жизненного цикла.

В рамках модели жизненного цикла достаточно трудно предсказать продолжительность всех стадий, тем более что отдельные товары проходят одну или даже несколько стадий весьма стремительно. Если это так, то модель жизненного цикла товара не играет большой роли как инструмент прогнозирования, поскольку не позволяет с достаточным уровнем определенности предсказать результат. Иное острое замечание в отношении понятия жизненного цикла состоит в том, что оно не действует на все продукты, потому что имеются продукты-заменители с аналогичными признаками. Внезапное появление этих заменителей на рынке, возможно, существенно исказит прохождение товара через стадии жизненного цикла.

Модели кривой опыта и жизненного цикла являются наиболее элементарными методами стратегического анализа, поскольку объединяют разработку стратегии развития лишь с одним из факторов деятельности организации. Иные модели могут иметь комплексный характер, они проходят по пути согласования разнообразных компонентов внутренней и внешней среды организации.

Модель «продукт – рынок» – это матрица, которая содержит классификацию рынков и классификацию продуктов на:

1) существующие;

2) новые, но связанные с существующими;

3) абсолютно новые продукты.

Матрица представляет уровни риска и, соответственно, степень возможности успеха при разнообразных сочетаниях модели «продукт – рынок».

Данная модель применяется для:

1) нахождения вероятности удачной деятельности при выборе того или иного вида бизнеса;

2) выбора между многообразными видами бизнеса, в том числе при нахождении соотношения инвестиций для всевозможных бизнес-единиц, т. е. при формировании портфеля ценных бумаг организации.

Портфельные модели анализа стратегии организации показывают состояние организации через конкурентоспособность и через свою привлекательность на рынке.

Классической портфельной моделью считается матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).

Матрица БКГ указывает на 4 основные позиции бизнеса:

1) высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках – это считается идеальным положением («звезда»);

2) высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, не подверженных застою рынках – это хороший источник наличности для организации («дойные коровы», или «денежные мешки»);

3) бизнес, не имеющий хороших конкурентных позиций, но действующий на перспективных рынках – будущее не определено («знаки вопроса»);

4) сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя – отверженные бизнесом («собаки»). Виды стратегий в пределах матрицы БКГ:

1) рост и увеличение доли рынка, что ведет к преобразованию «знака вопроса» в «звезду»;

2) сохранение доли рынка, успешный вид стратегии для представителей «дойных коров», прибыль необходима для растущих видов бизнеса и финансовых инноваций;

3) «сбор урожая», стратегия приобретения краткосрочной части прибыли в максимально возможных размерах – стратегия для слабых «коров», которые лишены будущего, неудачливых «знаков вопроса» и «собак»; 4) ликвидация бизнеса или отказ от него с применением полученных средств в других отраслях – стратегия для «собак» и «знаков вопроса», у которых нет возможности для улучшения своего положения.

Достоинства этой модели стратегии:

1) применение для исследования взаимодействия между деловыми единицами, а также их долгосрочные цели;

2) возможность стать основой для изучения разных этапов развития организации и анализа различия ее потребностей;

3) предоставление доступного для понимания подхода к образованию портфеля бизнес-проектов организации.

Недостатки модели следующие:

1) оценка возможности бизнеса может быть неверной;

2) возможна сконцентрированность на потоках наличности, хотя не менее важны показатели эффективности инвестиций. Матрица Мак-Кинси. Ее достоинством является учет большого числа основных показателей внутренней и внешней среды организации. Но использование этой модели ограничено при отсутствии определенных рекомендаций по поведению на рынке.

Модель ПИМС (PIMS) предоставляет более подробный материал для принятия стратегических решений, дает возможность проведения комплексного делового изучения.

Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Который включает в себя 2 этапа:

1) определение главных конкурентных сил в отрасли;

2) формирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру.

Часть (доля) рынка, уровень прибыли организации определяется из эффективного противодействия некоторым конкурентным силам.

1. Появление новых конкурентов, которые производят схожую продукцию.

2. Производство товаров-заменителей (субститутов) конкурентами.

3. Конкурентная борьба с сильными организациями, которые уже основательно закрепились на отраслевом рынке.

4. Воздействие продавцов (поставщиков).

5. Воздействие покупателей (клиентов).

Новые конкуренты, их появление на рынке могут ограничить некоторые входные барьеры, как то:

1) экономия на масштабе и опыте производства организаций сдерживает затраты на производство новой продукции на том уровне, который не могут позволить себе новоиспеченные организации;

2) дифференциация продуктов и услуг, т. е. возможность использования раскрученных торговых марок, которые подтверждают уникальность продукции и ее выбор у покупателей;

3) потребность в капитале. При высокоэффективной конкуренции нужны большие первоначальные инвестиции. Этот барьер во взаимодействии с экономией на масштабе и опыте производства ставит препятствия для новых инвестиций в российскую металлургию;

4) издержки переориентации, которые связаны со сменой поставщиков, повышением квалификации работников, научными и проектными разработками вновь образованной продукции и т. д.;

5) обязательное образование новой системы каналов распределения;

6) политика государства (правительства), которая не помогает просачиванию на рынок новых организаций.

Товары-заменители. Конкуренция усилится при возникновении продукции, которая удовлетворяет одни и те же запросы (потребности) покупателей, только другими методами. Например, конкуренцию организациям, производящим батон столовый, могут составить предприятия, производящие батон отрубной, у которого имеются свои конкурентные преимущества: это диетический продукт.

При проникновении на рынок товаров-субститутов имеются некоторые сложности:

1) использование ценовой конкуренции, применение которой дает возможность обратить внимание потребителей на низкие цены, а не на проблему качества продукции;

2) рекламные атаки на покупателей;

3) появление на рынке совершенно новой продукции и др.