У каждого кризиса организации есть собственные черты, способы и методы решения. По крайней мере восемь видов кризисов с максимальной возможностью могут произойти на организациях, действующих в Российской Федерации:

1) кризис организации, связанный с общественным восприятием;

2) внезапное изменение на рынке (потеря значительной доли рынка или потребителей);

3) провал продукции на рынке или дефект продукта, при котором необходимо отозвать продукт с рынка;

4) кризис наличных средств;

5) промышленные отношения (забастовка рабочих или ее угроза, остановка производства или ее угроза, угроза террористического акта);

6) нежелательное или агрессивное поглощение;

7) неблагоприятные международные события;

8) изменения государственного регулирования, которые приводят к серьезным негативным последствиям для организации.

Любой появляющийся кризис организации кажется уникальным, однако, если исследовать его возникновение и последовательность событий, можно обнаружить множество общих элементов.

Предкризисный период. Как правило, существует определенный предкризисный период: известно, что что-то не в порядке, только не ясно, в чем это заключается. Этот период включает в себя 3 стадии.

Первая стадия – это элементарное бездействие (пассивность): какая-нибудь группа организации не сделала работу. Но потом это происходит вновь и вновь. Невыполнение планов продаж, производства, несоблюдение графиков производства, недостижение должного качества, потеря рынка, чрезмерная текучка кадров – все это примеры бездействия. На данной стадии проблемы высшим руководством не обнаруживались.

После того как проблему заметили, начинается вторая стадия, в течение которой отвергается наличие проблемы. Руководство ждет, что проблема разрешится сама по себе.

Когда этого не случается и ошибки начинают скапливаться, организация направляется к третьему и заключительному этапу – предкризисному.

Предкризисный период – это лишь начало кризиса, чаще он не заметен для окружающего общества. Руководство обеспокоено. Если главные менеджеры или директора могут признать опасность, они способны сделать многое, чтобы не дать кризису наступить.

Период кризиса. В этот период развития кризиса руководство уже не сможет скрыть проблемы ни от себя, ни от других. Данная стадия неконтролируемого кризиса представляет собой собственно период кризиса.

Все кризисы доставляют ущерб, который может выражаться в потерянных средствах, разрушенной карьере или эмоциональном напряжении, испытанном работниками.

После провала приходит время паники. Решения сложно принимать, поскольку проблемы не всегда полностью очевидны.

На этом этапе самыми полезными для организации станут менеджеры, которые смогут урегулировать конфликт. Основная критическая проблема организации в период кризиса – это то, что лучшие менеджеры находят другое место работы.

Послекризисный период. Заключительная стадия характеризуется потрясением и неуверенностью. Надежда на прежнее функционирование организации утрачена. Банки пытаются вернуть хотя бы часть своих средств.

Заключительная стадия неуправляемого кризиса – это радикальные изменения. Если организации повезет, то ее может купить новый инвестор. Обычно происходит реструктурирование организации по закону о несостоятельности или банкротстве. Если ни одна из данных возможностей не применена, то организация может быть ликвидирована или поглощена другой организацией. В этой стадии идут коренные изменения, контроль переходит к новым людям.

Если кризис является управляемым, то последовательность его стадий достаточно предсказуема. Главная задача – изменить последовательность событий.

Термин «кризис» включает в себя объективное и субъективное представление о проблемах и неприятностях. Чаще решения принимаются на основе недостаточных, неадекватных сведений под сильным прессингом. Все-таки было бы неправильным считать кризис только негативным явлением. В нем существуют и положительные стороны. Кризисы дают возможности, которые не предоставляются в другое время.

Существует 7 преимуществ, которые могут сопутствовать кризису или вытекать из него:

1) возникновение лидеров;

2) ускоренные перемены;

3) раскрытие скрытых проблем;

4) замена команды на более профессиональную;

5) развитие новых стратегий;

6) разработка систем раннего предупреждения;

7) появление новых конкурентных возможностей. В реальности бывают такие ситуации, когда следует вызвать кризис, не дожидаясь, пока он произойдет сам.

Возникновение лидеров. Новые лидеры появляются во время кризиса. Это абсолютно закономерно для бизнеса. Талантливые люди имеют возможность победить бюрократию и продемонстрировать, как они могут функционировать. Даже для руководителей среднего и низшего звеньев кризис является шансом взять на себя опасные, но, возможно, поощрительные задания, работу с новыми людьми.

Ускоренные перемены. То, что до кризиса совершалось медлительно, во время кризиса начинает двигаться очень быстро в результате наступившего хаоса. Кризис может уменьшить время движения к прогрессу.

Всегда сложно сделать глубокие изменения в составе организации и на управленческом уровне без противодействия отдельных групп в руководстве и оппозиции профсоюзов. Юристы будут защищать подвергнувшихся дискриминации, уволенных или даже перемещенных на другие посты рабочих.

Развитие новых стратегий. Кризис помогает пересмотреть даже самые взвешенные планы. Угроза процветанию организации, неумеренность, давление и отсутствие контроля – все это содействует появлению новых мыслей и рассмотрению новых направлений развития.

Система раннего предупреждения. Многие организации, которые пережили кризис, хотят отыскать метод, позволяющий избежать повторения случившегося кризиса. Для этого следует разрабатывать системы раннего предупреждения, которые показывают невыполнение поставленных функций и сообщают об этом задолго до наступления кризиса. Нередко предупреждение во время предкризисного периода помогает если не уйти от кризиса, то хотя бы снизить его последствия.

Новые конкурентные преимущества.

Организация, прошедшая через кризис, обычно становится опытнее. Ее работники встретились с общим врагом и узнали друг друга. Нет более важной формулы успеха в бизнесе, чем сильный лидер, поддержанный преданным, воодушевленным коллективом.

Группа по разрешению кризисной ситуации (ГРКС) – это многопрофильная группа, состоящая из руководства, службы безопасности, отделов производства, маркетинга, кадров, юридической службы, финансового отдела и консультантов.

Основная задача данной группы – управление действиями корпорации в ситуации кризиса.

В кризисной ситуации перед гРкС стоят три ключевые задачи:

1) устанавливать и контролировать проблему;

2) исполнять контроль за коммуникациями;

3) руководить остальными составляющими бизнеса.