Schlumberger. 'Несмотря на то, что иногда тот или иной конкурент первым выбрасывает на рынок новый продукт, ко­гда с аналогичным продуктом на рынок выходит Schlumberger, то этот продукт, как правило, оказывается более качествен­ным и надежным' {29}. (Dun's Review)

IBM. Возвращаясь к начальному периоду деятельности IBM, следует отметить, что эта компания редко выводила на рынок сверхновые и сверхтехнологичные продукты. UNIVAC и другие компании первыми прокладывали путь, IBM предпо­читала учиться на чужих ошибках. 'Эта компания редко была в числе тех, кто первыми решались на радикальные новшест­ва, однако она старалась не слишком отставать. И раз за разом ее новые продуктовые линейки оказывались более удачно раз­работанными. К тому же они продавались и обслуживались го­раздо эффективнее, чем у конкурентов' {30}. (Financial World)

Caterpillar. Даже в мире более простых технологий отмеча­ется такое же явление. 'Caterpillar редко выходит первой на рынок со своими новыми предложениями, но она никогда не ставила перед собой цель быть в числе первых. Суть ее стра­тегии заключается в том, чтобы дать возможность конкурен­там первыми выйти на рынок со своими новыми продуктами и самостоятельно пройти весь процесс проб и ошибок. И лишь после этого в действие вступает Caterpillar, выходя с гораздо более надежным продуктом. Конечно, продукты Caterpillar не относятся к числу самых дешевых (в сравнении с аналогич­ными продуктами ее конкурентов). Стремясь завоевать благо­склонность клиентов, Caterpillar в основном полагается на ка­чество и надежное обслуживание' {31}. (Business Week)

Deere. Безусловно, Deere — ведущий производитель сель­скохозяйственного оборудования. На рынке сельскохозяйст­венного оборудования она является примерно тем же, чем Caterpillar на рынке строительного оборудования. 'Deere не го­ворит, будет ли она продавать комбайн роторного типа' {32}. 'Мне кажется, — говорит один аналитик, — что в течение ближайших двух лет Deere выйдет на рынок со своим комбай­ном роторного типа… и попытается учесть ошибки, допущен­ные ее конкурентами, которые раньше ее вышли на рынок с такими комбайнами'. (Wall Street Journal)

Итак, кажущаяся удовлетворенность успешных компаний своими вторыми ролями на рынке новых продуктов, не долж­на никого вводить в заблуждение относительно их техниче­ских возможностей. Многие из успешных компаний, такие как Hewlett-Packard, IBM и Procter & Gamble, входят в число ли­деров своих отраслей по величине расходов на НИОКР. Осо­бенность этих компаний заключается в том, что они пытаются заставить технологию работать на потребителя. Новые про­дукты, выпускаемые этими компаниями, нацелены главным образом на удовлетворение нужд и желаний потребителей.

Противоположную — и весьма распространенную — стра­тегию описал нам один из руководителей компании, выпус­кающей компьютерное периферийное оборудование: 'Мы вы­шли на рынок с новым продуктом, поскольку он представлял собой, несомненно, исключительное по своим характеристикам техническое устройство. Мы хотели как можно быстрее захва­тить свою долю рынка. Однако надежность этого устройства оказалась ниже всякой критики. Принадлежащая нам доля рынка, поначалу достигнув 14%, упала до отметки ниже 8%.

И это несмотря на то, что, по нашим оценкам, она должна была составить от тридцати до 35%. Если бы мы отсрочили выход на рынок с этим устройством хотя бы на шесть месяцев и устрани­ли за это время все его недоработки, мы бы наверняка обеспе­чили себе эту долю рынка. Короче говоря, поспешишь — людей насмешишь'.

Некоторые из тех, кто слушал наши бесконечные славосло­вия в адрес обслуживания, качества и надежности, интересова­лись, не бывает ли так, что в борьбе за обслуживание, качество и надежность компании перегибают палку. Мы отвечаем: ко­нечно же, бывает. Вот что говорит по этому поводу Фредди Хайнекен: 'Мне приходится неустанно напоминать сотрудни­кам нашего маркетингового отдела, что в своем стремлении бесконечно совершенствовать упаковку пива (наворачивать на нее побольше золотой фольги, украшать ее всевозможными вы­чурными этикетками и т. п.) они могут лишь навредить делу. Увидев такую бутылку на полке магазина, покупатель может просто испугаться' {33}. Один из исследователей, много лет по­святивший изучению деятельности авиакомпаний, описывает такую ситуацию несколько по-иному: 'Braniff полагала, что под качеством подразумеваются миловидные стюардессы и живо­писные работы Александера Кальдера. Delta знает, что под каче­ством подразумевается своевременное отправление и прибытие самолетов'. Ответы на вопрос о том, какое обслуживание или какое качество можно считать приемлемым, нужно искать на рынке. Один из наших приятелей весьма доходчиво излагает суть этой проблемы: 'Посетитель ресторана, который хочет ку­пить салат за семьдесят пять центов, не рассчитывает увидеть в этом салате кусочки авокадо, однако он наверняка рассчиты­вает, что кудрявый салат-латук действительно будет кудрявым. А тот, кто готовит такой семидесятипятицентовый салат, дол­жен сосредоточить свое внимание на качестве кудрявого салата-латука и забыть о поисках дешевых плодов авокадо' {34}.

Благодаря счастливому стечению обстоятельств или, воз­можно, присутствию здравого смысла тем компаниям, которые делают акцент на качестве, надежности и обслуживании, удалось выбрать единственную область, в которой они действительно могут вызвать энтузиазм у своего рядового работника. Они доби­ваются того, что сотрудники гордятся выполняемой ими работой. Они добиваются того, что людям нравится продукт, выпускаемый компанией. В книге 'Взлеты и падения британских менеджеров' (The Rise and Fall of the British Manager) Алистер Мант, еще один бывший сотрудник IBM, приводит очень удачную иллюстрацию механизмов прививания любви к продуктам и заботы о них.

При поверхностном рассмотрении вряд ли можно найти что-либо интересное в деятельности Platt Clothiers Ltd — если, конечно, не считать впечатляющих успехов этой компании. Под поверхностью, однако, скрывается эффективная и четко контро­лируемая совокупность действий, где каждый живет и думает только о пальто. Если вы спросите у Монти Платта о принципах организации сбыта и маркетинга в его компании, он наверняка ответит: 'Мои пальто продают друг друга'. Каждое утро после 11:00 любой желающий может пройти в офис, где разрабатыва­ ются модели пальто завтрашнего дня, и посмотреть на них. Там выставляется случайная выборка пальто, которые можно пощу­пать, примерить, повертеться перед зеркалом. Здесь же находятся руководители компании, обсуждающие новые модели пальто со своими подчиненными. Монти Платту удалось заразить своим энтузиазмом в разработке новых моделей пальто буквально каждого сотрудника компании (курсив наш). Разумеется, ему приходится говорить о маркетинге, решении кадровых вопросов, производстве и прочих скучных материях, однако никому даже не приходит в голову усомниться в том, что речь идет именно о пальто. Его отношения с сотрудниками касаются только работы, а для сотрудников это означает, что, создавая одежду, они долж­ны осознавать, какого рода работой они занимаются, уделять ей должное внимание и выполнять ее на высоком профессиональное уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут по­зволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться преимуществами, какими пользуется интегрированная, компактная организация наподобие Platt Clothiers Ltd. Однако все фирмы создают тот или иной продукт и различаются лишь степенью внимания, которое ему уделяют. Если компании удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соот­ ветствующего продукта на высоком профессиональном уровне. Что из этого следует? Далеко не все фирмы могут позволить себе роскошь ориентироваться только на один продукт и далеко не все из них могут пользоваться пре­имуществами, какими пользуется интегрированная, компакт­ная организация наподобие Piatt Clothiers Ltd. Однако все фир­мы создают тот или иной продукт и различаются лишь степе­нью внимания, которое уделяют этому продукту. Если фирме удается организовать работу таким образом, чтобы люди, склонные и стремящиеся к созданию соответствующего про­дукта на высоком