чьего-либо помощника или составителя отчетов, рабо­тающего полный рабочий день.

? Документация в основном имеет неформальный характер и чаще всего предельно лаконична. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: 'Наши команды создаются для выполнения вполне конкретных задач, а не для того, чтобы размножать бумаги. Их обязанность — выдавать решения'.

Наконец, мы чувствуем необходимость еще раз подчеркнуть важность контекста, или климата. Необходимость открытых коммуникаций подчеркивал сотрудник IBM Фредерик Брукс, обсуждая разработку знаменитой System 360 {11}. (Фредерик Брукс был главным архитектором этой системы.) Несмотря на то, что в данном случае речь шла об огромной команде разработ­чиков, численность которой намного превосходила состав ти­пичной целевой команды, эта структура обладала высокой мо­бильностью. По словам Брукса, у них регулярно проводились всевозможные реорганизации. Контакты между членами ко­ манды отличались высокой интенсивностью; каждую неделю все ведущие 'игроки' собирались на конференцию, которая длилась, как правило, полдня. На таких конференциях обсуж­дался ход работ, достигнутые результаты и, в случае необходи­мости, принимались решения о тех или иных изменениях. Про­токолы этих конференций публиковались менее чем за двена­дцать часов. У каждого из участников проекта был доступ ко всей необходимой ему информации: например, каждый про­граммист мог просматривать весь материал, который поступал от каждой группы, участвующей в проекте. Никто из посещав­ших эти еженедельные конференции не выступал в роли кон­сультанта (т. е. штатного работника). 'У каждого было право вы­сказывать предложения, выполнять которые вменялось в обя­занность всем остальным', — говорит Брукс {12}. Группа, рабо­тавшая над System 360, ежегодно проводила заседания 'высшего суда', которые обычно длились две полные недели. Любые про­блемы, которые не удавалось решить в другом месте, находили свое решение в ходе этого интенсивного двухнедельного обмена мнениями. Большинство компаний, которые мы исследовали, не могли даже представить себе, как можно отправить двадцать ключевых специалистов на две недели вершить какой-то там 'высший суд' или хотя бы на полдня каждую неделю для прове­дения конференций, от которых еще неизвестно какая польза. Не могли они также представить себе совместного использова­ния информации всеми сотрудниками компании или проведе­ния собраний, во время которых каждый из участников имел право высказывать предложения, выполнять которые были обя­заны все остальные.

Разница между таким подходом и тем, что мы наблюдаем во многих других организациях, столь велика, что в завершение этого раздела стоит, пожалуй, привести еще один пример, который на этот раз относится к невыдающимся компаниям. Недавно нас попросили выяснить причину недостаточной эффективности одного из проектов компьютерных информа­ционно-управляющих систем. В разработке этого проекта принимали участие представители многих организационных подразделений, из которых была создана соответствующая команда. Мы проследили историю ее деятельности в течение последнего года и пришли к следующему выводу: несмотря на то, что в своей деятельности эта команда в основном руково­ дствовалась общепринятыми правилами управления коман­дами, специалисты по компьютерной технике и представители разных подразделений компании практически не общались друг с другом, не считая, конечно, формальных совещаний. Они могли бы, например, собраться вместе в каком-либо по­мещении, создать небольшую группу, могли бы даже порабо­тать в течение какого-то времени в одной комнате. Но ни у кого из них, по-видимому, не возникала такая потребность. Отправляясь в командировку в какой-либо город, все они мог­ли бы останавливаться в одной и той же гостинице, однако та­кая простая мысль так и не пришла никому из них в голову. Когда мы спросили у них, чем это объясняется, то выясни­лось, что одни предпочитают останавливаться в более дешевых гостиницах, тогда как другие выбирают гостиницы, располо­женные поближе к заводу. Во время командировок они могли бы по крайней мере обедать в одном и том же кафетерии или ресторане, но одни заявили, что им нравится перед обедом немного поиграть в теннис, тогда как другие предпочитают сразу же приниматься за обед. Все это звучало не очень-то убе­ дительно, и поначалу руководители компании-клиента даже отказывались верить нашим словам. Однако когда мы собрали всех этих людей вместе, в одной комнате, им пришлось согла­ситься в том, что мы оказались правы буквально по каждому пункту. Читатели, наверное, ожидают, что после этого собрания все наладилось и встало на свои места. Увы, ничего такого не случилось. Проект, безупречный с технической точки зре­ния, со временем пришлось полностью свернуть.

Группы проектов и проектные центры. Все любят порассуж­дать о целевых командах, и многие компании создают у себя такие команды. Правда, выдающиеся компании используют этот замечательный инструмент совсем не так, как остальные компании. Их команды представляют собой реальный способ решения множества трудных проблем, непревзойденный сти­мул к практическому действию.

IBM реализовала свой проект System 360, используя очень большую целевую команду, так называемую 'проектную ко­манду', которая представляет собой еще одну форму адхократии. Очевидцы утверждают, что реализация проекта System 360 потребовала множества корректировок, осуществлявшихся по ходу дела, но организация проекта, особенно в последние го­ды, привлекла к себе лучшие силы, самых талантливых работ­ников компании и полностью сосредоточила их на решении поистине огромной задачи. Не могло быть даже речи о том, чтобы отвлечь этих специалистов на решение каких-либо иных, посторонних задач. Такие компании, как Boeing, Bechtel и Fluor, регулярно используют большие проектные команды такого рода. Действительно, использование таких проектных команд полностью отвечает особенностям ведения бизнеса этими компаниями, поскольку их бизнес в основном пред­ставляет собой работу над проектами. Такие компании демон­стрируют замечательную способность быстро переходить от одной структуры к другой — их обычной структуры для повсе­дневной деятельности и структуры, связанной с использо­ванием проектных команд. Возможно, еще больше приходит­ся удивляться, когда видишь крупную компанию, которая не использует такие команды на постоянной основе, переходя по мере необходимости на этот 'режим работы' с такой же легкостью, с какой опытный водитель переключает скорости своего автомобиля. Именно это мы наблюдали, когда компа­ния IBM реализовала свой проект System 360, и это произвело на нас неизгладимое впечатление.

Компания General Motors может служить еще одним замеча­тельным примером использования подобных временных струк­тур. Автомобильная промышленность переживает нелегкие времена. Кажется, будто практически все, что делают руководи­тели американских автомобилестроительных компаний, они делают с запозданием на день и что каждый раз для полного счастья им не хватает одного доллара. Тем не менее, мы восхи­щаемся компанией с капиталом в 60 миллиардов долларов, ко­торая смогла разделаться с главными конкурентами у себя в стране благодаря реализации крупного проекта, для выполне­ния которого им понадобилось почти три года. Мы имеем в ви­ ду проект сокращения численности работников, реализованный в компании General Motors. Основным механизмом реализации этого проекта стала классическая организация временного ти­па — проектный центр {13}. Проектный центр General Motors ох­ ватил 1200 ключевых специалистов, привлеченных из традици­онно автономных подразделений компании. К работе привлек­ли ведущих специалистов подразделений (например, главных инженеров). Этот проектный центр просуществовал четыре го­да. Перед ним была поставлена четкая задача: разработать под­робный план сокращения персонала, приступить к начальной стадии его реализации и довести этот план до каждого из под­разделений для его окончательной реализации. Самое интерес­ное в этой истории заключается в том, что когда в 1978 году по­ставленная перед проектным центром задача была полностью выполнена, он прекратил свое существование. Руководство General Motors было в таком восторге от успеха плана сокраще­ния персонала, что приняло решение использовать проектные центры в качестве основного способа организации работ на восьмидесятые годы. General Motors построила специальное зда­ние для работы проектных центров, в котором сейчас работают восемь команд. Две из них работают над проектом электромо­биля и полной компьютеризации двигателя; еще один занима­ется вопросами управления трудовыми ресурсами.

Большинство организаций, сталкиваясь с какой-либо серь­езной стратегической проблемой, либо поручают ее решение специалистам по планированию, либо увязывают ее каким-то образом с краткосрочными целями многочисленных линейных руководителей. Если решение такой проблемы