Мы хорошо помним, как однажды зашли в офис одного из высших руководителей, только что назначенного координато­ром продуктовой группы. Он считался стреляным воробьем и большим мастером ведения переговоров с профсоюзами. Теперь перед ним простирался чистый рабочий стол, а сам он, развалясь в кресле, неторопливо просматривал подборку ста­тей из Harvard Business Review по вопросам управления кадра­ми. Когда мы спросили его, чем он в настоящее время занима­ется, этот координатор продуктовой группы перечислил нам список комитетов, председателем которых он является. Уви­денная нами картина является превосходной иллюстрацией того, что принято называть фрагментированными должност­ными обязанностями. Она совершенно не соответствует тому, что мы наблюдали в выдающихся компаниях.

Линейный руководитель, который на протяжении послед­них десяти лет возглавлял один из азиатских филиалов компа­нии Exxon, во время недавнего совещания высшего руково­дства компании провел презентацию своей 'стратегии'. Он поведал собравшимся восхитительный рассказ о последова­тельных усовершенствованиях. Был ли этот рассказ о необы­чайной проницательности нашего героя и его смелых страте­гических шагах? На наш взгляд, нет. Напротив, это была исто­рия о некоторой совокупности вполне прагматических дейст­вий. Почти каждый год на протяжении десяти лет, в течение которых он возглавлял филиал компании Exxon, ему удавалось решить какую-то отдельную проблему. Однажды из регио­нальной штаб-квартиры компании прибыла 'группа быстрого реагирования' и помогла ему решить проблему с дебиторской задолженностью. В другой раз были приняты меры по закры­тию части нерентабельных сегментов. На следующий год еще один молниеносный удар помог ему разработать новый способ организации деятельности дистрибьюторов компании. Это был классический пример того, что мы впоследствии стали называть 'теорией кусков'. Мы пришли к убеждению, что ключевой фактор успеха в бизнесе заключается в том, чтобы как можно энергичнее взяться за решение какой-либо практи­ческой задачи (неважно, о какой именно проблеме идет речь) и как можно скорее избавиться от нее. Так компания Exxon выполнила (почти идеально) ряд маневров в Японии. Они до­бились того, чтобы для каждой проблемы нашлось подходя­щее решение. Затем они молниеносно воплощали это реше­ние в жизнь. Время, требовавшееся для выполнения каждой такой программы, было весьма небольшим. То, что на этот короткий промежуток времени решение именно данной про­блемы становилось для компании наивысшим приоритетом, сомнению не подлежало. На первый взгляд это выглядело как некое стратегическое предвидение, однако мы убеждены, что на самом деле это было нечто гораздо большее: они просто выполняли определенную последовательность практических задач — и выполняли эти задачи надлежащим образом.

В этом случае, как нам кажется, действует некий базовый принцип, важная особенность ориентированности на действие, которую мы называем дроблением. Дробление означает разбие­ние проблем, задач и т. п. (а также трудовых ресурсов, предна­значенных для их решения) на более мелкие части, что облегча­ет организационную мобильность и побуждает к действию. Такие ориентированные на действие кусочки и частицы назы­ваются по-разному: бригадами, рабочими группами, проект­ными центрами, комнатами скунса и кружками качества. Од­нако несмотря на все разнообразие названий этих 'субъектов действия', у них имеется кое-что общее: они никогда не отра­жаются в формальной организационной схеме, а их номера те­лефонов вы лишь в исключительных случаях найдете в корпора­ тивных телефонных справочниках. Тем не менее, они являются едва ли не самой видимой частью адхократии, которая обеспе­чивает подвижность компании.

Такая небольшая группа является самым очевидным из ва­риантов дробления. Небольшие группы — это, попросту гово­ря, базовые организационные строительные блоки выдаю­щихся компаний. Обычно, когда мы думаем об этом, мы пред­ставляем себе более высокие уровни концентрации — отделы, отделения или стратегические бизнес-единицы. Именно эти структурные подразделения компаний появляются на органи­зационных схемах. Но, по нашему мнению, именно наличие небольших групп является жизненно важным с точки зрения эффективного организационного функционирования. В этом смысле (а также во многих других) выдающиеся компании выглядят очень 'по-японски'. В книге Japan As Number One ('Япония как первый номер') Эзра Фогель говорит, что вся экономическая и социальная структура японских компаний строится вокруг фигуры 'кашо' (глава участка), причем в со­став участка входят, как правило, от восьми до десяти человек.

Важнейшим строительным блоком компании является не чело­век, который исполняет конкретную роль, а также его секретарь и помощники. Важнейшим строительным блоком организации является участок. …Этот скромный участок, в рамках своей сфе­ры деятельности, не дожидается приказов со стороны руководи­теля, а принимает инициативу на себя. …Чтобы такая система работала достаточно эффективно, ведущий персонал участка должен знать цели своей компании и идентифицировать себя с этими целями в значительно большей степени, чем сотрудни­ки типичной американской фирмы. Это достигается путем дли­тельного опыта и многолетних обсуждений с другими работни­ками, действующими на всех уровнях иерархической организа­ционной структуры {9}.

Такая концепция действует и в США, хотя здесь она и не является столь естественной составляющей национальной культуры, как, например, в Японии. В компании 3M насчиты­вается несколько сотен таких команд, созданных для решения конкретных проблем в сфере разработки новых продуктов и состоящих из четырех–десяти работников. Можно вспом­нить также, что в компании Texas Instruments действуют при­мерно 9000 команд, которые занимаются решением конкрет­ных задач небольшого масштаба, связанных с повышением производительности труда. В Австралии одной из нескольких крупных компаний, добившихся выдающихся успехов в деле организации труда, является ICI. В числе программ, которые управляющий директор ICI Дирк Зидлер успешно осуществил в начале 1970-х годов, было создание ряда связанных друг с другом бригад, очень похожих по организации их деятельно­сти на японские участки.

Подлинное преимущество небольшой группы заключается в ее гибкости. Команды, занимающиеся разработкой новых продуктов, создаются повсеместно в 3M, и никто особенно не задумывается над тем, в какой мере они вписываются в рамки конкретных подразделений. Председатель совета дирек­торов Texas Instruments Марк Шеферд называет свою компанию 'подвижной, проектно-ориентированной средой' {10}. К тому же немалый оптимизм внушает практика выдающихся компаний, которая свидетельствует о том, что 'то, что должно работать, действительно работает'.

Замечательно и то, в какой мере результаты научных иссле­дований, касающихся численности и конкретного состава эффективных небольших групп, соответствуют реальной практике использования команд в выдающихся компаниях. Например, численность групп, занимающихся вопросами по­вышения производительности труда или разработкой новых продуктов в выдающихся компаниях, обычно колеблется от пяти до десяти человек. Результаты большинства научных ис­следований, касающихся численности таких групп (около се­ми человек), полностью подтверждают практику выдающихся компаний. Другие результаты также соответствуют практике. Команды, которые состоят из добровольцев, рассчитаны на весьма ограниченный срок их функционирования и сами ставят перед собой цели, как правило, оказываются гораздо более про­изводительными, чем команды, обладающие противополож­ными характеристиками.

Целевые команды являются практическим воплощением метода эффективного дробления. К сожалению, такая коман­да может также стать квинтэссенцией неисправимой бюрокра­тии. На память приходит случай из нашей собственной прак­тики. Компания нашего клиента входила в состав корпора­ции, стоимость которой оценивалась в несколько миллиардов долларов. (Стоимость бизнеса нашего клиента составляла примерно 600 миллионов долларов.) Мы проанализировали работу команд, созданных для выполнения конкретных задач. Оказалось, что их насчитывалось — на бумаге — 325. Ничего удивительного: примерно такое же число нам называли руко­водители данного сектора. Что действительно удивило нас (да и самих руководителей компании), это то, что на протяжении последних трех лет ни одна из этих команд не выполнила по­ставленную перед ней задачу. Еще удивительнее было то, что руководство компании не расформировало ни одну из них. В аналогичной