охва­тить опыт выдающихся компаний.

Примерно пятнадцать лет тому назад в теории управления произошел заметный поворот. Как мы уже отмечали, окружение наконец-то нашло себе место в моделях организации. В 1967 году Лоуренс и Лорш провели выдающееся исследова­ние. Впоследствии двумя ведущими сторонниками эволюцион­ной теории стали двое блестящих молодых исследователей, Джеффри Пфеффер и Джеральд Саланчик. В 1978 году они опубликовали книгу The External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective ('Внешний контроль организа­ций: перспектива зависимости от ресурсов') {60}. В том же 1978 году Маршалл Мейер опубликовал книгу Environments and Organizations ('Окружения и организации'), которая включала семь теоретических глав и краткое резюме примерно десяти крупных десятилетних исследовательских программ. Все эти исследователи приходят к одинаковым, по сути, выводам. Возь­мем, к примеру, Пфеффера и Саланчика: 'Главный тезис этой книги заключается в следующем: чтобы уяснить поведение ор­ганизации, вы должны уяснить контекст этого поведения {61}. Организации неизбежно привязаны к условиям своего окруже­ния. Более того, считается, что все организации занимаются деятельностью, логическим следствием которой является при­способление к окружающей среде'. Против этого трудно что-то возразить. Нам кажется интересным, однако, что, просматривая указатели к этим трем широко известным книгам, мы не смогли найти ссылки на слово 'клиент'. Во всех трех книгах много го­ворится об окружении, однако не сказано ни слова о практике обширных контактов с клиентами, которая столь характерна для выдающихся компаний и которая включает в себя многие механизмы, начиная с проведения интервью в подземном пере­ходе под магазином Bloomingdale's в Нью-Йорке и заканчивая широким кругом экспериментов с пользователями в Digital и других компаниях.

Несколько исследователей пошли еще дальше. В частно­сти, Джеймс Аттербек и Эрик фон Хиппель из MIT, изучав­шие высокотехнологичные компании, провели среди лучших компаний ряд исследований, касающихся интенсивности их контактов с клиентами. Аттербек, например, говорит об ини­циативе новаторских фирм: 'Эта инициатива предполагает специальные контакты с окружением — не 'контакты вооб­ще', а именно специальные контакты {62}. Речь идет о кон­тактах с наиболее креативными и требовательными пользова­телями, причем эти контакты должны носить неформальный и персональный характер. …Между производителем техноло­гии и клиентом происходит интенсивное общение, выполня­ется обширное тестирование. Зачастую происходит интенсив­ное взаимодействие потенциальных пользователей и органи­зации, в результате которого на рынке появляется совершенно новый продукт'. Однако работы Аттербека и фон Хиппеля не носят глобального характера, поскольку исследования этих ав­торов охватывают лишь относительно небольшую долю высо­ котехнологичных компаний. Без ложной скромности заметим, что обнаруженное нами явление прочной связи 'компания - клиент' не ограничивается лишь отдельными отраслями.

Ничто не ново под луной. Сорок лет тому назад Селзник и Барнард говорили о формировании культуры и системы цен­ностей. Примерно в то же время Герберт Саймон начал гово­рить о границах рациональности. Тридцать лет тому назад Чандлер начал писать о связях с окружающей средой. Пятна­ дцать лет тому назад Уэйк начал писать об эволюционных ана­логиях. Проблема заключается, во-первых, в том, что ни одна из этих идей до сих пор не вписалась в мейнстрим: ни одна из них не оказывает сколько- нибудь заметного влияния на бизнесме­нов-практиков. Во-вторых (на наш взгляд, это даже важнее), перечисленные выше идеи оказались не в состоянии отобразить все богатство, все разнообразие связей, наблюдаемое нами у вы­дающихся компаний. В данном случае речь идет не просто об экспериментировании — речь идет о тысячах экспериментов, которые характеризуют эти компании. В данном случае речь идет не просто о внутренней конкуренции — речь идет о выпол­нении практически всего распределения ресурсов в результате внутренней конкуренции. В данном случае речь идет не просто о том, что 'малое — значит прекрасное', речь идет о сотнях очень маленьких частей, крошечных долях технологически осуществимого размера. В данном случае речь идет не просто о контактах с клиентами, но о широкой совокупности механиз­мов, позволяющих привести в регулярный контакт с клиентом буквально каждого сотрудника компании, начиная с младшего бухгалтера и заканчивая главным исполнительным директором компании. Коротко говоря, базовые методы управления в вы­дающихся компаниях не являются чем-то совершенно необыч­ным. Просто они переворачивают 'традиционный управленче­ский здравый смысл' с головы на ноги.

Тот, кто побывал в одном из охотничьих парков Восточной Аф­рики, наверняка находился под такими впечатлениями, кото­рые практически невозможно описать словами. По крайней ме­ре, в книгах нам не встречались описания, которые передали бы все великолепие природы этих заповедников. То же можно ска­зать о фильмах или слайдах. Вывезенные оттуда охотничьи тро­феи также не в состоянии передать красоту и своеобразие мест­ной фауны. Если вам довелось побывать в этих местах, вы по­ нимаете, о чем мы говорим. Люди, которые бывали там, готовы часами делиться своими впечатлениями. Другим бывает трудно понять, о чем так увлеченно, с таким жаром рассказывают друг другу эти люди.

Примерно такую же беспомощность испытываем и мы, пы­таясь объяснить ту особенность выдающихся компаний, на которой, как нам кажется, базируются все остальные их харак­теристики. Мы имеем в виду ориентацию этих компаний на действия, их готовность к преобразованию. Например, мы пы­ тались объяснить руководителю, отвечающему за координа­цию управления проектами, как, по нашему мнению, можно было бы радикально упростить формы, процедуры, 'бумаж­ную работу' и централизованное управление комитетами, ко­торые буквально заваливают систему, вверенную его попечи­тельству. Мы говорили ему в довольно резкой форме: 'В таких компаниях, как 3M и Texas Instruments, подобных проблем не существует, поскольку сотрудники этих компаний регулярно общаются друг с другом'. Он смотрел на нас ничего не выра­жающими глазами. Наш совет вряд ли показался ему экзоти­ческим — или даже полезным. Поэтому мы сказали: 'Ваша компания не конкурирует с 3M. Давайте-ка съездим на денек в Сейнт-Пол и познакомимся поближе с этой фирмой. Вы на­верняка удивитесь'.

Наши друзья в 3M с пониманием отнеслись к идее такой экскурсии, и мы получили возможность узнать немало инте­ресного. Мы стали свидетелями значительного количества импровизированных совещаний торговых представителей, специалистов по маркетингу, производственников, техноло­гов, проектировщиков — даже сотрудников бухгалтерии, — которые обсуждали между собой проблемы, связанные с но­выми продуктами. Мы побывали на совещании, во время ко­торого представитель одного из клиентов 3M вел неформаль­ную беседу с примерно пятнадцатью сотрудниками четырех подразделений 3M. Темой этой беседы был поиск способов улучшения обслуживания. По своей форме эта беседа менее всего походила на хорошо отрежиссированное мероприятие. Мы не были свидетелями какой-то единой структурированной