геометриче­ской прогрессии), обусловленной ростом числа работников (в арифметической прогрессии), которым приходится посто­янно общаться друг с другом в ходе выполнения поставленных перед ними задач. В той степени, в какой приходится коорди­нировать между собой многие факторы, затраты на такую ко­ординацию обычно поглощают технологически определенную экономию, обусловленную ростом масштаба производства. Рассуждения Уильямсона подтверждаются множеством эмпи­рических фактов.

Идеи Уильямсона очень близки к тому, что пришлось на­блюдать и нам. Правда, имеется одно важное различие. Уильямсон видит мир лишь в черно-белых цветах. Если транзакцион­ные издержки указывают, что та или иная функция лучше вы­полняется рынками (например, сторонними организациями), чем иерархическими структурами, тогда ее выполнение лучше поручить этим сторонним организациям. Чтобы проиллюст­рировать это положение, воспользуемся тривиальным примером. В крупном офисе полив растений кажется несложным и второстепенным делом, даже если этих растений довольно много. Тем не менее, если учитывать сезонные особенности ухода за каждым из растений и стремиться к тому, чтобы каждое из них поддерживалось в надлежащем состоянии, для ухода за растениями персоналу офиса может понадобиться немало времени. Таким образом, офису было бы гораздо выгоднее заключить договор по уходу за растениями с какой-либо специализированной сторонней фирмой. (Основатели таких фирм, как правило, бывают неплохими предпринимателями, которые хорошо понимают, в какую проблему может превратиться задача ухода за растениями.) Если же требуемые функции могут быть выполнены более успешно собственными силами организации, тогда, как утверждает Уильямсон, лучшим вариантом является использование иерархических структур. Мы полагаем, что внутри компании рыночный вариант вполне возможен. Базовые методы управления в IBM, Hewlett-Packard, 3M, Texas Instruments, McDonald's, Delta, Frito, Tupperware, Fluor, Johnson & Johnson, Digital и Bloomingdale's подтверждают, что рынки всех видов хорошо действуют внутри компании. Внутренняя конкуренция является формально утвержденной политикой в Procter & Gamble начиная с 1930 года. Слоун использует ее в явном виде в General Motors с начала 1920-х годов.

В жертву приносится упорядоченность, а выигрыш достигается в эффективности. Посредством дробления корпорация стимулирует быстроту действия. Организация действует, а затем извлекает для себя урок из достигнутого результата. Организация экспериментирует, совершает ошибки, приходи к неожиданному успеху - и неминуемо формируется новое стратегическое направление. Мы твердо уверены в том, что главной причиной, в силу которой крупные компании сворачивают свою инновационную деятельность, является их зависимость от крупных заводов, плавного потока продукции, интегрированных операций, планирования технологий, на которые они делают слишком крупные 'ставки', а также жестко сформулированного стратегического направ­ления. Они забывают о том, как следует учиться, и начинают нетерпимо относиться к ошибкам. Иными словами, компа­ния забывает, что именно принесло ей успех, что представ­ляла собой культура, которая поощряла действие, экспери­мент и повторные попытки.

В сущности, мы полагаем, что организация, которая дейст­вительно умеет приспосабливаться, развивается и полном со­ответствии с дарвиновским законом эволюции. Такая компа­ния не боится пробовать, экспериментировать и совершать те или иные ошибки — иными словами, она способствует своим собственным переменам. Корпорация, которая умеет приспо­сабливаться (адаптивная корпорация), учится избегать беспо­лезных или вредных перемен и всемерно способствовать по­лезным переменам. Мы догадываемся, что некоторые из наи­более плодотворных направлений, выбранных адаптивными организациями, не были спланированы с такой уж большой точностью. Эти организации строят изгородь для защиты от снежных заносов (вспомните метафору Марча!), отклоняя по­пытки, эксперименты, ошибки и случайные удачи в направ­лениях, которые являются лишь приблизительно правильными. Более того, наш коллега Ли Уолтон утверждает, что главная задача руководства заключается в том, чтобы 'направить го­ловную часть стада примерно на запад'.

Основной аргумент наших критиков, которым не нравится использование нами дарвиновской аналогии, заключается в том, что использование такой аналогии предполагает воз­можность лишь мелких, 'инкрементальных' инноваций. Од­нако, утверждают эти критики, такие революционные новше­ства, как System 360 компании IBM, требуют умелого плани­рования, которое будет оказывать решающее влияние на всю дальнейшую судьбу компании. Нам нравится такая постанов­ка вопроса, поскольку эти доводы очень легко опровергнуть как с теоретической, так и с эмпирической точки зрения. И действительно, в эволюционной теории трудно отыскать обоснование узко инкрементальной интерпретации (т. е. обос­нование того, что эволюция осуществляется крошечными шажками). Биолог- эволюционист Стефен Джей Гоулд, яв­ляющийся общепризнанным авторитетом в этой области, ука­зывает, например, что эволюция человеческого мозга проис­ходит отнюдь не путем крошечных, логически последователь­ных шажков {57}. Эта эволюция более чем на 50 000 лет опере­дила свое время, т. е. потенциальные возможности мозга пещерного человека намного опережали его реальные потреб­ности на этой стадии развития. Именно поэтому человеческий мозг с тех пор не претерпел каких-либо радикальных измене­ний. Разумеется, крупные успешные мутации случаются на­много реже, чем мелкие мутации такого типа. Однако именно этого нам и следовало ожидать. В любом случае эволюционная модель не противоречит изредка случающимся 'большим скач­кам', и для этого не требуется, говоря словами Гоулда, призывать на помощь всезнающего Бога или ясновидящее планирование.

Еще более впечатляющими являются эмпирические свиде­тельства. Бартон Кляйн и другие во многих своих исследова­ниях продемонстрировали, что в любой отрасли никогда не бывает так, чтобы 'большой скачок' совершил лидер от­расли. Напротив, исследователи заявляют, что такой 'боль­шой скачок', как правило, совершает сам изобретатель или какая-либо малозаметная фигура. Это касается даже таких традиционных отраслей, как сталелитейная или алюминиевая промышленность, т. е. отраслей, в которых появление боль­шого числа изобретателей маловероятно. Кроме того, наши собственные исследования демонстрируют примерно то же — авторами большинства крупных прорывов в бизнесе, начиная McDonald's (на блюда, входящие в меню завтрака, приходится около 40% всего бизнеса) и заканчивая General Electric (конструкционные пластмассы и двигатели для самолетов), являются небольшие группы энтузиастов, действующие на обочине 'основного потока'. Действительно, один из опытных аналитиков заметил, что появление ни одного из важных новых продуктов IBM за последние двадцать пять лет не было инициировано соответствующей формальной системой {58}. Это вовсе не означает, что IBM время от времени не делает крупную, тщательно спланированную ставку на какой-либо новый продукт или бизнес. Разумеется, именно так и поступа­ет эта компания. Мы просто хотим сказать, что сама по себе перемена — даже значительная — происходит где-то далеко, на нижних уровнях, и ее авторами, как правило, являются сторонние энтузиасты. Дополнительным подтверждением этого может служить то обстоятельство, что практически ни одна из крупных инноваций (получивших такой статус пост­фактум) не используется так, как предполагалось вначале. Как мы говорили, разработчики первых компьютеров находили для них лишь очень узкий круг применений, причем боль­ шинство этих применений было связано с Бюро переписей США {59}. Первые транзисторы были разработаны лишь для узкого круга военных применении. Дизельные локомотивы поначалу предназначались лишь для использования в качест­ве маневровых локомотивов на товарных станциях. Ксеро­графия ориентировалась на крошечный, уже существующий сектор литографического рынка; массовое копирование отнюдь не было главной движущей силой соответствующего изобрете­ния и раннего маркетинга.

Таким образом, эволюционная, несколько неупорядоченная теория управления распространяется на крупно- и мелкомас­штабные инновации, а также на эффективность и производи­тельность. Один из элементов этой теории заслуживает особого упоминания. В биологии изоляция может привести к катастро­фе в активной зоне вида. Мутации (эквивалент испытания но­вых продуктов) могут случаться время от времени, однако отбо­ры (т. е. успешные результаты) маловероятны. Таким образом, процесс генерации мутантов (эксперименты, попытки, ошиб­ки) должен касаться не изоляции, а реальных потребностей и возможностей бизнеса. Особенность решения выдающейся компании заключается в том, что оно осуществляется посредст­вом чрезвычайно обширной совокупности взаимодействий с окружением — точнее говоря, с клиентами. Как и в других случаях, традиционная теория оказывается не в состоянии