внутреннюю конкуренцию и допускают возможность дублиро­вания и 'пересечений', которые являются следствием такой внутренней конкуренции; они поддерживают богатое нефор­мальное окружение, до краев насыщенное информацией, кото­рое способствует проникновению плодотворных идей. Инте­ресно также отметить, что лишь немногие из таких компаний четко формулируют то, к чему они при этом стремятся. Лучшие из них (Hewlett-Packard, 3M, Digital, Wang, Johnson & Johnson или Bloomingdale's) высказываются весьма туманно по поводу роли руководства в управлении таким процессом. Они узнают это, когда видят его и могут обнаружить намечающееся ухудшение ситуации; однако у них (как и у нас) нет четкого языка, с помо­щью которого они могли бы описать данное явление. Патрику Хаггерти с его системой OST, реализованной в компании Texas Instruments, как никому другому, удалось приблизиться к реше­нию проблемы институционализации инноваций. Однако даже в этом случае — по причине своей упорядоченной, 'системоподобной' природы — Texas Instruments демонстрирует достойные глубокого сожаления признаки регулярного подавления непре­рывной адаптации, вместо того чтобы всемерно поощрять ее.

Десять лет тому назад Питер Друкер предсказывал потреб­ность в адаптации. В своей книге The Age of Discontinuity ('Эпоха нарушения непрерывности') он говорил: 'Бизнесме­нам придется научиться создавать новаторские организации и управлять такими организациями' {52}. Норман Макраи, замес­титель главного редактора журнала The Economist, намекал, что 'постоянная реорганизация — вот основная причина, в силу которой я считаю, что крупные американские корпорации по-прежнему часто оказываются самыми эффективными опера­торами 'повседневного бизнеса' в мире' {53}. Игорь Ансофф, посвятивший многие годы изучению стратегии бизнеса, до­бавляет: 'Мы можем предсказать утрат у превосходства струк­туры как ведущей составляющей в определении организаци­онных способностей' {54}. Структура станет динамическим стимулятором как самих перемен, так и их отсутствия — ко­нечной модели 'организованного хаоса'. Мы вспоминаем проведенный нами анализ эффективных и неэффективных подразделений в крупных горнодобывающих компаниях, за­нимающихся разработкой полезных ископаемых. В своем от­чете, представленном заказчику этого анализа, мы отмечали, что все эффективные подразделения казались нам 'ничем иным, как структурированным хаосом'. 'Жужжащие, кипящие жизнью ульи', — именно так один из наших коллег, Дэвид Ан­дерсон, метко охарактеризовал выдающиеся компании в самом первом отчете по этому исследованию.

К крылатому выражению 'малый — значит прекрасный', по-видимому, следовало бы добавить, что 'малый — это эф­фективная философия среди компаний, добившихся больших успехов'. Мы регулярно встречаем вещи, гораздо более раз­дробленные и гораздо менее упорядоченные, чем им следовало бы быть согласно привычной житейской мудрости. И каждый раз мы задаем себе вопрос: в чем же дело? Неужели мы явля­емся свидетелями нарушения закона экономии, обусловлен­ной ростом масштаба производства? Каким образом этим компаниям удается быть рентабельными? Имеют ли эти ком­пании хоть какое-то представление об экономике кривой обу­чения? В разделе, озаглавленном 'В те времена это казалось неплохой идеей', журнал Science 82 сообщал:

Десять лет тому назад Ford Motor Со построила завод, рассчи­танный на выпуск автомобильных двигателей, причем общий вес двигателей, выпущенных в течение года, должен был со­ставлять 500 000 тонн. Этот завод, который возводился в рас­чете на то, что массовое производство неминуемо ведет к со­кращению издержек, представлял собой комплекс четырех­этажных зданий, общая площадь которых равнялась 72 фут­больным полям. Однако этот завод, рассчитанный на выпуск автомобильных двигателей класса V-8, оказался чересчур большим и чересчур специализированным. Когда в результате нефтяного кризиса начался массовый переход на выпуск ав­томобильных двигателей облегченного типа, Ford Motor Со пришла к выводу, что переоборудование такого огромного за­вода связано с непомерно высокими затратами. В результате компания была вынуждена закрыть этот завод и перевести вы­пуск двигателей на меньший завод, которому к тому времени уже исполнилось 30 лет {55}.

Выдающиеся компании понимают, что в случае превышения определенного — как ни удивительно, весьма небольшого — размера практически неизбежными становятся потери, обу­ словленные ростом масштаба производства. В начале 1980 года, когда мы представляли первые результаты наших исследований Джону Дойлу, вице-президенту по исследованиям и разработ­кам в компании Hewlett-Packard, мы сказали, что даже самые лучшие из компаний, с которыми нам приходилось иметь дело, включая и Hewlett-Packard, на наш взгляд, не в полной мере ис­пользуют возможности своих подразделений и заводов (регу­лярно сокращая их размеры до величины, которую невозможно объяснить ни действием соответствующих факторов рынка, ни вполне естественным стремлением любой компании добиться экономии, обусловленной ростом масштаба производства). Не­смотря на то, что наш комментарий означал скорее похвалу, чем порицание, Джон Дойл посчитал, что мы выбрали 'не те' слова. 'С нашей точки зрения, то, что вы называете 'не вполне эффек­ тивным', является самым эффективным', — подчеркнул он.

В последующих главах этой книги читатели еще не раз встре­тятся с примерами организации, не столь четкой, как обычно требуют учебники. Общей темой, нитью, которая связывает во­едино всю эту очевидную нечеткость, является идея, суть кото­рой заключается в том, что 'малое' означает 'эффективное'. Нам неоднократно встречались подразделения, заводы и фи­лиалы, размеры которых были заведомо меньшими тех, которые следовали из любого анализа издержек. Мы сталкивались с 'имитируемым предпринимательством', и хорошим приме­ром в этом отношении являются 'управляющие магазинами' (по сути, директора заводов) Dana. Децентрализация функций практиковалась в случаях, когда классическая экономика пред­писывала обратное, т. е. примерно у каждого из девяноста 'управляющих магазинами' компании Dana может быть своя собственная система калькуляции издержек, причем каждый из этих 'управляющих магазинами' самостоятельно занимается закупками и контролирует практически все аспекты работы с персоналом. Почти в каждой компании мы встречали 'кабинет скунса' (рассчитанный примерно на десять человек), который, как правило, оказывался более склонным к новаторству, чем полностью экипированные проектно-конструкторские и техно­ логические группы, насчитывающие сотни сотрудников. Мы сталкивались со многими примерами внутренней конкуренции, когда несколько групп одновременно работали над решением одной и той же проблемы, когда происходило дублирование (или частичное перекрытие) продуктовых линеек, когда люди охотно экспериментировали и с гордостью указывали на собст­венные ошибки, которые нередко оказывались для них не менее полезными, чем удачи. Мы сталкивались с мириадами крошеч­ных рабочих групп, создаваемых для быстрого решения тех или иных проблем. Нам встречалось гораздо больше кружков каче­ства, чем мы рассчитывали встретить в американских компани­ях того времени. Мы наблюдали меньшую стандартизацию процедур и соответственно большую готовность 'предоставить им возможность делать это так, как они сами считают нужным, если это не лишено смысла и доказало свою целесообразность'.

Нам кажется, что здесь мы готовы сделать важный теорети­ческий вывод. Мы наблюдали больше 'грохота', больше раз­биений объектов на более мелкие и более управляемые состав­ные части, чем это обычно принято в подобных случаях. До сих пор идея 'малое — значит эффективное' обычно ограничива­ лась обсуждениями склонности мелких фирм к новаторству. Однако в большинстве выдающихся компаний мы наблюдаем разные подходы к разбиению как к основному принципу прак­тики эффективного управления. Интересно отметить, что чем больше мы наблюдали это явление, тем больше оно казалось нам механизмом, способствующим адаптации и выживанию.

Оливер Уильямсон из Пенсильванского университета яв­ляется ведущим ученым, специализирующимся на вопросах изучения эффективности. Его книга Markets and Hierarchies ('Рынки и иерархические структуры'), как нам кажется, не привлекла к себе того внимания, которое она заслуживает {56}. Возможно, это объясняется тем, что книга очень сложна для понимания (на что указывает в предисловии сам автор). Уильямсон утверждает, что в своих привычных оценках экономии, обусловленной ростом масштаба производства, мы, как пра­вило, недооцениваем так называемые 'транзакционные из­держки', т. е. затраты на коммуникацию, координацию и при­нятие решений. Это примерно та же идея, которую мы выска­зывали ранее в связи с увеличением сложности (в