Новую практику порождает не только формулирование целей, связанных с тем, что следует делать учреждению. Понимание является результатом определенных образов, мыслей и пред­ставлений, непоколебимая моральная уверенность в том, что избранный путь правилен… Неизгладимое впечатление на пуб­лику произвело не столько конкретное содержание заметок Дарвина о его путешествии на корабле 'Бигль', сколько увлека­тельная форма этих заметок, поскольку идея эволюционного развития уже давно витала в воздухе. Идея эволюционного раз­вития не только высказывалась в то же время другими учеными, но даже дядя Дарвина проделал кое-какую подготовительную работу в этом направлении… Таким образом, если бы от меня требовалось дать совет человеку, пытающемуся осуществить пе­ремены, я, практически не задумываясь, задал бы ему следую­щие вопросы: 'Насколько очевидна эта метафора? Насколько она понятна? Сколько собственных сил вы готовы вложить в эту метафору?' {32}

Начиная примерно с 1980 года, в экономической литературе и периодических изданиях понятие культуры часто использует­ся в качестве расхожей метафоры. Одним из первых эту практи­ку узаконил журнал Business Week, опубликовав в конце лета 1980 года 'кавер-стори' (статью, иллюстрация к которой дана на обложке журнала), посвященную корпоративной культуре {33}.

В настоящее время слово 'культура' все чаще встречается в лек­сиконе журналистов, пишущих на экономические темы.

Возможно, культура стала запретной темой после выхода в свет книги Уильяма Х. Уайта The Organization Man ('Человек организации') и созданного им конформистского имиджа 'серого фланелевого костюма' {34}. Однако Уайт (и другие специалисты по теории управления — вплоть до самого по­следнего времени), по-видимому, упустил из виду то, что в главе 12 мы называем 'одновременным наличием свойств раскрепощенности и дисциплины' у выдающихся компаний. В тех же самых учреждениях, где культура занимает домини­рующее положение, наблюдаются наивысшие уровни истин­ной автономии. Культура жестко регулирует лишь несколько действительно важных переменных, к тому же она заключает в себе определенный смысл. Но в рамках этих качественных значений (и почти по всем остальным измерениям) люди по­буждаются к инновациям и проявлению собственной индиви­дуальности. Таким образом, лозунг 'IBM означает обслужива­ ние' подчеркивает исключительную заботу этой компании; однако та же формулировка предоставляет сотруднику значи­тельную свободу действий. Каждому сотруднику компании, начиная с рядовых клерков и заканчивая высшими руководи­телями, предлагается делать все, что он считает нужным, что­бы гарантировать, что индивидуальному клиенту будет уделе­но должное внимание. В качестве дополнительного примера можно привести высказывание одного из дилеров Tupperware, цитируемое в статье Стивена Ротмана, опубликованной в D & В Reports: 'Компания предоставляет мне значительную свободу действий в том, что касается выработки моего собст­венного подхода. Есть определенные элементы, которые при­званы обеспечивать успех и являются обязательными для всех, но если вы, дилер Tupperware, придаете этим элементам собст­венный, неповторимый колорит — это нормально, это привет­ствуется. Такая свобода позволяет вам проявить свои лучшие качества' {35}.

В той мере, в какой культура и ценности, разделяемые все­ми сотрудниками компании, важны с точки зрения унифика­ции социальных измерений любой организации, управляемая эволюция важна с точки зрения обеспечения постоянной при­способляемости компании к меняющимся условиям своего окружения.

Мы столкнулись с чрезвычайно загадочным явлением. Со­временную теорию, в большей ее части, нельзя назвать ни дос­таточно жесткой, ни достаточно свободной. Теория не является настолько строгой, чтобы она могла учитывать роль безусловно разделяемых ценностей и культуры как основного источника предназначения и стабильности компании. Она предлагает пра­вила и постановку целей, способные охватить эти базы. В то же время современная теория, в большей ее части, не является на­столько свободной, чтобы она могла учитывать относительную нехватку структуры и потребность в совершенно новой логике управления, которые обеспечивали бы непрерывную адаптацию крупных предприятий. Вместе этого современная теория при­вычно предлагает для удовлетворения этой потребности некие правила структурирования и приемы планирования, причем и то и другое является формой жесткости.

Обе эти проблемы проистекают из сложности, внутренне присущей крупным организациям. Тем не менее, обе эти про­блемы успешно решались выдающимися компаниями — при­менительно к каждому конкретному случаю. Крупные корпора­ции слишком сложны для того, чтобы ими можно было управ­лять, руководствуясь писаными правилами, поэтому руководи­тели, чтобы упростить проблему, используют ряд 'переходных' ценностей, охватывающих базовые цели. Адаптацией крупного предприятия также очень сложно управлять с помощью писа­ных правил, поэтому проницательные руководители пытаются добиться, чтобы на практике имело место достаточное число 'слепых изменений' (т. е. попыток - успешных или неудачных) для удовлетворения законов вероятности, чтобы гарантировать возникновение множества изолированных друг от друга ситуа­ций, изредка встречающиеся 'совпадения' и происходящее раз в десять лет 'попадание в десятку'.

Нам требуется новый язык. Возможно, нам потребуется пополнить наш словарь управления новыми терминами: вре­менные структуры; группы, сформированные применительно к конкретному случаю (группы ad hoc); текучие организации; ма­лый — значит прекрасный; инкрементализм; экспериментирова­ние; ориентация на действие; имитации; множество попыток; неоправданные отклонения; внутренняя конкуренция; игривость; технология безрассудства; продуктовые чемпионы; бутлегерство; кабинет скунса; интриги и теневые организации. Каждый из этих терминов переворачивает наши привычные представле­ния. Каждый из них предполагает как отсутствие четкого на­правления, так и одновременную потребность в действии. Еще важнее то, что нам необходимы новые метафоры и модели для соединения всех этих терминов в осмысленное, связное и за­поминающееся единое целое.

Джеймс Марч, как мы уже указывали, предложил в качест­ве пары к его метафоре 'мусорного бака' некую модель при­нятия решений, в которой происходит водоворот 'потоков за­дач, решений, участников и вариантов выбора', время от вре­мени выбрасывающий на поверхность требуемые решения. Кроме того, Джеймс Марч полагает, что 'технологию здравого смысла нам необходимо дополнить технологией безрассудст­ва. Отдельным людям и организациям нужно знать, какими способами они могли бы делать то, что невозможно обосновать никакими разумными доводами. Конечно, не всегда. Конечно, не в большинстве случаев. Но хотя бы иногда. Иногда люди хо­тят сначала совершить поступок, а уж затем подумать' {36}. Ли­дерство в такой системе, заключает Марч, должно играть роль, несколько отличающуюся от традиционной: 'Лидера следует представлять себе не как аналитика, отыскивающего опреде­ленные данные, а как некий механизм слежения, пытающийся уловить необычные сигналы' {37}. Джеймс Марч излагает свою точку зрения в несколько более привлекательном виде, когда замечает, что 'подобное представление об управляющих организациях является весьма тонкой материей. Оно исходит из того, что организациями нужно управлять как парусными судами, а не как автомобилями, и что эффективность лидера зачастую зависит от его способности тщательно дозировать и распределять по времени свое вмешательство, добиваясь того, чтобы сила естественных организационных процессов сама усиливала эти вмешательства до требуемой величины, а не ослабляла их' {38}. Далее Джеймс Марч использует свой излюбленный образ, говоря, что 'организацию нужно строить так, как обычно строят изгородь для защиты от снежных зано­сов, а не так, как лепят снеговика' {39}.

Карл Уэйк предпочитает описывать адаптацию в терминах 'свободно сочлененных систем' {40}. Он утверждает, что тех­нология управления, как правило, исходила из ошибочных предположений о необходимости жесткого сочленения: задай­те определенный порядок или объявите определенную поли­ тику и можете больше ни о чем не беспокоиться — все осталь­ное будет происходить автоматически. 'Чем больше вы вни­каете во всевозможные тонкости организаций, — говорит Карл Уэйк, — тем больше вас