представляет собой организация' {23}.

Суть заключается в том, что усилия современных ведущих теоретиков дополняют важную совокупность соображений, касающихся управления. Во многих отношениях эти сообра­жения полностью противоречат традиционной мудрости, ис­точником которой явились предыдущие поколения теорети­ков. Еще важнее то, что они противоречат прежним представ­лениям, причем противоречат в тех же отношениях, в каких этим прежним представлениям противоречат наши собствен­ные наблюдения, касающиеся выдающихся компаний. Одна­ко это вовсе не означает, что сейчас нет потребности в новой теории. Такая потребность, причем потребность острая, сей­час действительно существует, если, конечно, современные руководители, их консультанты и учителя завтрашних руково­дителей в экономических школах намереваются во всеоружии ответить на вызовы, описанные нами в главе 2.

Конечно, в этой книге мы не собираемся изложить исчер­пывающую теорию организации. Однако мы полагаем, что выводы, которые нам удалось сделать на основании внима­тельного изучения опыта деятельности успешных компаний, позволяют изложить несколько аспектов теории, которые не получили должного внимания со стороны ученых и руководи­телей-практиков. Кроме того, мы полагаем, что эти выводы позволяют нам достаточно простым и доступным способом изложить ряд концепций, пока еще не нашедших четкого от­ражения в современных теориях. Между тем имеется ряд фун­даментальных идей, которые следует использовать как основу по крайней мере для уяснения восьми характеристик, которые мы будем обсуждать в следующих восьми главах.

Совершенно очевидной отправной точкой является уясне­ние пределов рациональности, что является темой следующих двух глав. Исходя из этого, четыре главных элемента новой тео­рии должны включать наши наблюдения, касающиеся базовых человеческих потребностей в организациях: потребность людей в цели и смысле; потребность людей лишь в незначительном контроле; потребность людей в некотором позитивном подкре­плении (они хотят считать себя победителями — в том или ином смысле); степень, в которой действия и поведение формируют отношение и представления, а не наоборот.

В прежних и нынешней теориях управления имеется ряд важных идей, которые должны быть вплетены в ткань новой теории. Двумя такими важными идеями, которые мы хотели бы подчеркнуть особо, поскольку, как нам кажется, им не уде­ляют того внимания, которое они действительно заслуживают, являются представление о компаниях — особенно выдающих­ся компаниях — как самостоятельных культурах, а также воз­никновение успешной компании посредством целенаправ­ленной, но непредсказуемой в частностях эволюции.

Кое-кто из коллег, которым довелось слышать наши рассуж­дения о важности ценностей и самостоятельных культур, в кон­це концов говорили: 'Все это, конечно, замечательно, но разве компании могут позволить себе такую роскошь? Разве главная задача компании заключается не в том, чтобы зарабатывать прибыль?' Разумеется, любая компания должна быть успешной в финансовом смысле. И выдающиеся компании действительно являются финансово успешными. Однако их совокупность ценностей включает понятия экономического благополучия, обслуживания клиентов и создания смыслов вплоть до самых нижних ступеней иерархической лестницы. Вот что сказал нам по этому поводу один из руководителей: 'Прибыль — это что-то вроде здоровья. Конечно, прибыль нужна компании, и чем прибыль больше, тем лучше. Но это вовсе не то, для чего мы суще­ствуем'. Более того, в ходе исследования, которое предшество­вало данной работе, мы пришли к выводу, что компаниям, ко­торые четко сформулировали лишь свои финансовые цели, как правило, не удавалось достичь такого финансового благополу­чия, какого достигали компании, система ценностей которых была значительно шире.

В этой связи тем более удивительным представляется тот факт, что в современных теориях управления так мало говорится о формировании ценностей и, в частности, о компаниях как са­ мостоятельных культурах. Оценка компании 3M, которую мы приводили в главе 1, — 'Члены экстремистской политической секты, которым столь тщательно промыли мозги, уже не являют­ся конформистами в том, что касается их главных убеждений', — относится к той самой 3M, которая славится отнюдь не косностью, а своим неукротимым предпринимательским ду­хом. Delta Airlines живет своим 'семейным духом' и, как говорит председатель совета директоров Delta Airlines Том Биби, 'главное для Delta — это чувство близости ее сотрудников друг к дру­гу' {24}. Кое-кто увольняется из Texas Instruments, поскольку эта компания кажется им 'чересчур закостенелой'; с другой сторо­ны, эта компания славится своим новаторством. Вот что говорит о системе планирования целей, стратегии и тактики председатель совета директоров Texas Instruments Марк Шеферд: 'OST оказа­лась бы бесплодной, если бы не культура инноваций, которая бу­квально пронизывает все поры нашей компании' {25}. Один из аналитиков журнала Fortune высказывает следующее соображение по поводу компании Maytag: 'Надежность стиральных машин Maytag во многом обусловлена трудовой этикой, присущей жите­лям штата Айова' {26}. Стэнли Дэвис из Колумбийского универ­ситета заявляет: 'Фирмы, базирующиеся в Рочестере, штат Нью-Йорк (например, Kodak) или в Мидленде, штат Мичиган (например, Dow), зачастую имеют ярко выраженные корпоратив­ные культуры — гораздо более ярко выраженные, чем у фирм, ко­торые базируются в Нью-Йорке или Лос-Анджелесе' {27}.

С тех пор как Честер Барнард и Филип Селзник впервые под­няли вопрос системы ценностей и культуры компаний, несколько достаточно внятных высказываний по этому поводу появилось со стороны ученых. Так, Ричард Норманн в своей книге Management and Statesmanship ('Управление и искусство управлять государст­вом') рассуждает о важности 'доминирующей идеи бизнеса' и говорит, что 'самым важным процессом' из тех, которые про­исходят в любой компании, может быть непрерывная интерпре­тация исторических событий и корректировка в этом контексте доминирующей идеи бизнеса {28}. А в одной из недавно опубли­кованных книг по организационному структурированию Генри Минцберг говорит — правда, очень кратко — о культуре как об одном из принципов проектирования, называя это (на наш взгляд, довольно неудачно) 'миссионерской конфигурацией' и высказывая на сей счет заслуживающую сожаления футуристи­ческую точку зрения: 'Миссионерская (структурная) конфигура­ция должна иметь свой собственный основной координирующий механизм — социализацию, или, если кому-то так больше нра­вится, стандартизацию нормативов — и соответствующий основ­ной параметр проектирования — некую идеологическую установ­ку. …У организации должна быть некая идеология. Проницатель­ный посетитель должен сразу же 'уловить ее' {29}. Однако во всем этом нет ничего такого уж футуристического, в чем нас пы­тается убедить Минцберг. Procter & Gamble работает подобным образом уже почти 150 лет, а IBM — почти 75 лет. Философия Levi Strauss, ориентированная главным образом на людей, начиналась (после знаменитого землетрясения 1906 года в Сан-Франциско) с неслыханной в те времена политики категорического неприятия увольнений работников.

Эндрю Петтигрю видит процесс формирования культуры как одну из важнейших функций руководства компании: 'Лидер не только создает рациональные и материальные аспек­ты организации, такие как структура и технология, он является также создателем определенных символов, идеологий, языка, представлений, ритуалов и даже мифов' {30}. Пользуясь практически тем же языком, Джоанна Мартин из Станфордского университета рассуждает об организациях как 'системах, со­стоящих из идей, смыслом которых необходимо управлять' {31}. Джоанна Мартин стала инициатором значительного числа вполне практических, конкретных исследований, что лишний раз указывает на то, какая плотная дымовая завеса всевозмож­ных легенд и преувеличений скрывает деятельность выдающих­ся фирм. Hewlett- Packard, IBM и DEC — вот три любимых при­мера Джоанны Мартин. Результаты исследований показывают, что в этом отношении малоэффективные компании также про­ являют себя не с лучшей стороны. Уоррен Беннис рассуждает о первостепенной важности имиджа и метафоры.