Милгрем постулировал множество причин такого поведения. Особая генетическая программа? Другими словами, способствует ли подчинение иерархии и принятие полномочий выживанию вида? Или люди просто склонны к садизму? Ученый пришел к общему выводу о том, что наша культура 'потерпела почти пол­ный провал во внедрении внутренних средств управления дейст­виями, источником которых является власть!'

В другом эксперименте, который проводился в Пало-Альто, Калифорния (население которого составляют люди преимуще­ственно из высшего класса общества), ученый Зимбардо при­гласил добровольцев 'поиграть в тюрьму' {29}. Однажды суб­ботним утром Зимбардо собрал добровольцев, записал их в журнал и отвел в подвальное помещение корпуса психологии Станфордского университета, где была устроена импровизиро­ванная тюрьма. В течение считанных часов произвольно вы­бранные 'надзиратели' начали вести себя, как настоящие над­зиратели, а произвольно выбранные 'заключенные' стали вес­ти себя, как настоящие заключенные. Не прошло и двадцати че­тырех часов, как 'надзиратели' стали вести себя очень грубо. К концу второго дня двое 'заключенных' были на грани нерв­ного срыва, и ученые вынуждены были отстранить их от даль­нейшего участия в эксперименте. 'Начальник тюрьмы' Зимбардо был в ужасе как от поведения участников, так и от собст­венного поведения и прекратил эксперимент на четвертый день (вместо запланированного десятого дня).

Эти уроки относятся и к культуре передовых компаний, однако у них есть 'ангел-хранитель' — отсутствие внутренней ориентации. Двери успешных компаний широко открыты для клиентов, а они, в свою очередь, вносят свежую струю баланса и пропорциональности в среду, которая в ином случае могла бы стать замкнутым пространством. ^{8}

В целом мы испытываем благоговение перед той культурой, которую создали успешные компании. Несмотря на потенци­альную опасность, эта культура способствует тому, что ее носи­тели играют чрезвычайную роль в обществе. Старая добрая ста­рушка Bell, как бы ей сейчас не досаждала дерегуляция, дала Америке систему телефонной связи, которая по всем стандар­там считается лучшей в мире. И настойчивые утверждения ру­ководителя компании Теодора Вейля в течение семидесяти пяти лет о том, что Bell — не телефонная компания, а фирма по про­изводству услуг, сыграли в этом решающее значение.

И наконец, как это ни парадоксально, успешные компа­нии, по-видимому, с выгодой используют другую очень харак­терную человеческую потребность — потребность человека самому решать свою судьбу. Испытывая готовность подчи­ниться организациям, которые помогут нам обрести смысл, а, следовательно, и чувство безопасности, мы в то же время требуем права на самоопределение. С одинаковым пылом мы одновременно стремимся к самоопределению и безопасности. Это, конечно же, иррационально. И все же те, кто не научился каким-то образом уравновешивать два этих стремления, не смогут жить нормальной жизнью. Эрнест Беккер в книге Denial of Death ('Отрицание смерти') формулирует этот парадокс следующим образом: 'Человек, таким образом, испыты­ вает абсолютное напряжение дуализма. Индивидуализация означает, что человеческое существо должно противопостав­лять себя остальной природе (выделяться). Но это создает ту самую изоляцию, которую мы не в силах вынести и в которой нуждаемся, чтобы развиваться по-особому. Это создает расхо­ждение, которое становится такой обузой и одновременно подчеркивает незначительность и заметность себя' {30}.

Психологи изучают потребность в самоопределении в рам­ках так называемой концепции 'иллюзии контроля'. Соглас­но результатам исследования, если людям кажется, что они хотя бы частично контролируют свою жизнь, их деятельность будет более успешной. Они будут более старательными и более заинтересованными. Одно из самых активных направлений в этой области — изучение когнитивных предубеждений. В хо­де эксперимента участники должны прогнозировать вероят­ность своего успеха при выполнении заданий после выполне­ния пробных заданий такого же типа {31}. Результаты экспе­римента были довольно последовательными: независимо от того, были ли участники взрослыми или студентами колледжа, они преувеличивали свои шансы на успешное выполнение легких заданий и недооценивали свои шансы на выполнение трудных заданий. Одним словом, они регулярно искажали оценку вероятности событий. Если участники в предваритель­ных тестах набрали, скажем, 60 очков на легком задании, они оценят будущий результат в 90 очков. Если предварительные тесты включали трудные задания, при выполнении которых участники набрали тридцать очков, прогнозируемый результат будет всего десять очков. Нам нужно преуспеть и выделить­ся — во что бы то ни стало, — поэтому мы переоцениваем ве­ роятные результаты выполнения легкого задания. А чтобы со­хранить лицо и обеспечить себе безопасность, мы недооцени­ваем вероятность успешного выполнения трудного задания.

Нашу потребность в самоопределении и желание контроли­ровать ситуацию демонстрируют такие опыты, как эксперимент с 'кнопкой отключения шума', о котором мы упоминали в пре­дисловии. Даже если мы не пользуемся кнопкой, сам факт того, что мы сможем это сделать, если захотим, значительно улучшает наши результаты. Другие подобные эксперименты демонстри­руют ту же закономерность. Человек считает, что его шансы на выигрыш значительно повышаются, если не кто-то другой, а он сам опускает руку и барабан и достает лотерейный билетик {32}. Если участнику эксперимента давали четыре стаканчика с про­хладительными напитками и просили указать тот, который ему больше понравился, он сделает выбор значительно увереннее, чем в том случае, когда стаканчиков всего два (хотя во всех ста­канчиках в любом случае содержится один и тот же напиток). Опять-таки тот факт, что нам кажется, что нам предоставлено немного больше свободы действий, приводит к значительно большей вовлеченности.

И в этом случае, по-видимому, успешные компании также понимают эти важные, хотя и парадоксальные, человеческие потребности. Даже в тех ситуациях, в которых с точки зрения экономики оправдано укрупнение или слияние компаний, ус­пешные компании занимаются дроблением и передают автоно­мию на нижние уровни организации. Эти компании дают со­трудникам возможность выделиться, предоставляя контекст философии и системы убеждений (например, руководящий принцип 'человеческого фактора производительности' в ком­пании Dana), который обеспечивает трансцендентный смысл.

Мы утверждаем, что успешные компании потому стали ус­пешными, что организованы таким образом, чтобы добиться чрезвычайной отдачи от обычных людей. Трудно представить, что в мультимиллиардных компаниях работают исключитель­но гении. Но есть одна сфера, в которой действуют люди дей­ствительно выдающиеся, особенно в период становления компании, - лидерство.

Лидерство включает в себя множество обязанностей. Это кропотливое, иногда скучное объединение людей в коллектив. Это политические маневры, которые, как закваска, должны катализировать необходимые изменения во всей организации. Это постепенное изменение направленности внимания орга­низации с помощью систем управления. Это изменение пове­стки дня в пользу новых приоритетов. Это означает быть 'впереди, на лихом коне', когда дела идут плохо, и отступать в тень, когда все налаживается. Это и создание команды руко­водителей, которая действует, как одно целое, и постоянное внимание и часто — слова поддержки, которые подкрепляют­ся убедительными действиями. Это означает жесткость, когда нужно, и непосредственное применение власти. Это 'неуло­вимое сочетание нюансов, тысяча качественно сделанных ве­щей', как выразился бывший госсекретарь США Генри Кис­синджер. Политолог Джеймс Макгрегор Бернс в своей книге Leadership ('Лидерство') называет такую деятельность 'опера­ционным лидерством'. И все эти обязанности отнимают большую часть рабочего времени лидера.

Однако Бернс определил и другую, менее известную форму лидерства — то, что он называет 'преобразующим лидерст­вом' {33}. Это удовлетворение потребности сотрудников в смысле, формулирование целей организации. Мы убеждены, что источником культуры почти каждой успешной компании, идущей навстречу тем потребностям 'человека иррациональ­ного', о которых говорилось в настоящей главе, выступает 'преобразующее лидерство'. Хотя культура успешных компа­ний в наше время