обычно пред­ставляет собой корпоративный или групповой вид деятельно­сти, в успешных компаниях (в частности, в Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, 3M и др.) полностью децентрализована и пере­дана в соответствующие подразделения. Dana гордится тем, что такие функции, как закупка, финансы и управление кадрами, в этой компании полностью децентрализованы (вплоть до уров­ня отдельных заводов). Стратегическое планирование, конечно же, относится к числу корпоративных функций. Тем не менее, функцию стратегического планирования в компании Fluor, ка­питал которой составляет 6 миллиардов долларов, выполняют лишь три специалиста по стратегическому планированию. На корпоративном уровне таких компаний, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard и 3M, вообще нет специалистов по планирова­нию. Практически каждая функция в успешных компаниях ра­дикально децентрализована, по крайней мере до уровня подраз­делений.

Компания Bechtel располагает активной исследовательской функцией, настаивая, однако, при этом, что даже в такой спе­циализированной области, как исследования, децентрализа­ция должна быть доведена до уровня производственных под­разделений. Многие из исследователей в этой компании сами являются выходцами из производственных подразделений, куда впоследствии и возвращаются для выполнения конкрет­ной исследовательской работы. Руководство IBM твердо при­держивается правила трехлетней ротации управленческого персонала. Лишь очень немногие управленческие должности укомплектовываются карьерными менеджерами; обычно же такие должности укомплектовываются линейными руководи­телями. Кроме того, те, кто попадает в ротацию, связанную с корпоративным управленческим персоналом, знают, что в течение трех лет они обязательно вернутся на свою линей­ную должность. Подобный подход является превосходным средством, сдерживающим любителей придумывать всевоз­можные сложные системы. Если вы знаете, что в течение бли­жайших тридцати шести месяцев вам предстоит стать обыч­ным пользователем, вам вряд ли захочется изобретать какую-нибудь хитроумную бюрократическую систему во время ва­шего непродолжительного пребывания 'по другую сторону за­бора', Digital и 3M придерживаются практически таких же правил. Управленческий персонал этих компаний, за исклю­чением небольшого числа специалистов по финансам и праву, почти всегда представляет линейный уровень руководства и со временем возвращается на этот уровень.

Соответствующую корреляцию можно обнаружить в тех 'вилках' (т. е. числе иерархических уровней), которые обычно заполняют управленцы. Несколько десятков лет тому назад аме­риканцы увлеклись концепцией так называемой 'оптимальной нормы управляемости'. Многие из нас по-прежнему убеждены в том, что человек не в состоянии эффективно руководить более чем пятью–семью подчиненными. Японцы же не придают это­му никакого значения. В одном из банков свыше нескольких сотен руководителей отделений подчиняются одному и тому же человеку. Двухуровневая ('плоская') организация действитель­но возможна. Один из самых разительных контрастов между японскими и американскими корпорациями, заключается в ко­личестве промежуточных звеньев управления. В то время как между председателем совета директоров и руководителем ниж­него звена управления в компании Toyota имеется лишь пять уровней управления, в Ford насчитывается пятнадцать таких промежуточных уровней.

Рассмотрим так называемую 'теорию песочных часов', ав­тором которой является бывший председатель совета директо­ров компании UAL Эд Карлсон. Среднее звено управления в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать бюрократической деятельности, связанной с тор­можением идей, которые движутся сверху вниз и снизу вверх. 'Руководители среднего звена, — как говорит Эд Карлсон, — представляют собой нечто вроде губки, впитывающей в себя эти идеи и не дающей им хода'. Практическое управление становится намного более эффективным, когда число людей на этих промежуточных уровнях резко сокращается.

Абсолютные показатели (количество иерархических уровней и численность работников) во многих компаниях производят сногсшибательное впечатление. Пытаясь повысить свою конку­рентоспособность в сравнении с японскими компаниями, Ford в течение последних двадцати четырех месяцев сократила свыше 26% своего управленческого персонала среднего звена; президент Дональд Питерсен полагает, что это только начало {5}. Когда биз­несмены задумываются над тем, без чего они действительно не могут обойтись, то 50%-ные (или даже 75%-ные) сокращения управленческого персонала среднего звена не такая уж редкость.

Каким именно должен быть характер организации, близ­кий к оптимальному? Каждой из нескольких организацион­ных форм присущи определенные достоинства и недостатки. Рассмотрим их еще раз.

? Организация, созданная по функциональному принци­пу, типичная для фирм старого образца, которые вы­пускают потребительские продукты, достаточно эффек­тивна и успешно решает базовые задачи. Однако она не отличается особым творческим или предприниматель­ским потенциалом, не способна к быстрой адаптации и недостаточно восприимчива к крупным переменам.

? Организация, предполагающая наличие ряда подразде­лений. Прототипом такой организации является General Motors Альфреда Слоуна. Такого рода организация в со­стоянии достаточно успешно решать базовые задачи. К тому же она обладает большей способностью к адап­тации, чем организация, созданная по функционально­му принципу. Однако подразделения рано или поздно разрастаются, становятся слишком большими, а боль­шие подразделения испытывают обычные проблемы, характерные для чрезмерно больших функциональных структур. Кроме того, организации, основу которых со­ставляют подразделения, нередко превращаются со временем в беспорядочную мешанину централизован­ной и децентрализованной деятельности.

? Матричный ответ на действие многочисленных факто­ров по многим фронтам (а по сути, на чрезмерную сложность структур, созданных на основе подразделе­ний) вполне соответствует реалиям нынешнего време­ни. С другой стороны, такой матричный ответ почти всегда со временем (зачастую достаточно быстро) пере­стает быть новаторским. Особую трудность вызывает решение базовых задач (вследствие необычайно слабой структуры властных полномочий). Кроме того, матрич­ный ответ регулярно вырождается в анархию и быстро становится бюрократическим и нетворческим. Долго­срочная перспектива такой матричной организации обычно бывает туманной.

? Адхократия является реакцией на действие многочис­ленных факторов, не стимулируя, однако, формирова­ние новой постоянной бюрократии. Однако со време­нем она тоже может сползать в анархию, если все участ­ники процесса пытаются решать какие-то временные проблемы, тогда как базовые задачи просто игнориру­ются (например, пока все усиленно занимаются кадро­выми перетасовками, связанными с формированием временных команд, призванных работать над выполне­нием тех или иных проектов, прежние функциональные достоинства незаметно улетучиваются).

? Миссионерская конфигурация (именно так называет ее Генри Минцберг), подобная той, которая используется в McDonald's, обеспечивает устойчивость с помощью средств неструктурного характера. Если эта конфигурация будет приведена в соответствие, как того требует теория, с об­ширным экспериментированием в рамках системы ценно­стей (и если эта система ценностей адекватна), можно вполне рассчитывать на успех. Однако, как неизбежно слу­чается со всеми структурами, базирующимися на тех или иных догмах, миссионерская конфигурация может стать весьма ограниченной и жесткой — причем даже в большей степени, чем функциональная форма.

Анализируя наши находки, мы хотели бы сейчас предло­жить некую гибридную альтернативу всем перечисленным выше формам и описать свойства потенциальной структуры восьмидесятых — структуры, которая, по нашему мнению, бу­дет отвечать трем выявленным выше основным потребностям: потребности в эффективности решения базовых задач; по­требности в регулярных инновациях и необходимости избе­жать окостенения, обеспечив по крайней мере умеренную способность реагировать на основные угрозы. Соответствен­но, мы полагаем, что результирующая структурная форма ба­зируется на трех столпах, каждый из которых отвечает за одну из указанных трех