этот бизнес должен оказаться чрезвычайно эффективным. Однако мы убеждены в том, что многие из выгод, которые, как считается, можно получить в результате экономии, обусловленной ростом масштаба производства, на практике совершенно недостижимы. Как только созданный вами монстр начинает действовать, одновременно (и неизбежно) появляются проблемы, о существовании которых вы, возможно, даже не подозреваете. Но даже если руководству известно о существовании этих проблем, от них вряд ли удастся избавиться, поскольку они неподвластны руководству компании {3}.
Простота структуры, подкрепленная такого рода философией, имеет самое непосредственное отношение к другим интересным примерам, с которыми нам удалось познакомиться в ходе нашего исследования. К числу факторов, подтверждающих работоспособность таких структур, в которых основным строительным блоком является продуктовое подразделение, относятся следующие.
1. Необычайная функциональная завершенность каждого подразделения, в том числе разработка новых продуктов, финансы и персонал.
2. Постоянное образование новых подразделений и всемерное стимулирование этого процесса. Сейчас в Johnson & Johnson насчитывается 150 подразделений, тогда как еще десять лет назад их было всего 80. (Такой подход показался нам тем более удивительным, что очень многие компании стимулируют обратный процесс: они поощряют строителей империи, которые создают крупные монолиты со сложной, многоуровневой иерархически структурой.)
3. Набор рекомендаций, описывающих, когда и при каких обстоятельствах новый продукт или продуктовая линейка становятся независимым подразделением (в 3M, например, это происходит, если достигнут уровень, равный 20 миллионам долларов).
4. Регулярная переброска людей и даже продуктов (или продуктовых линеек) из одного подразделения в другое, как правило, не вызывает раздражения, сопровождающего подобные процессы во многих других компаниях.
Интересно отметить, что использование такой простой структуры не ограничивается лишь компаниями, которые специализируются на проникновении в отдельные рыночные ниши относительно небольшого размера или на создании для себя подобных ниш (речь идет о таких компаниях, как Johnson & Johnson, Hewlett-Packard, Emerson, Digital, Dana и 3M), хотя простота небольшого продуктового подразделения может быть здесь наиболее очевидной. О какой бы отрасли и о каких бы конкретных потребностях, связанных с масштабом производства, ни шла речь, практически все компании, деятельность которых мы анализировали, придавали огромное значение делегированию широких властных полномочий на нижние уровни иерархической структуры управления, а также поддержанию и максимальному расширению практической автономии для больших групп людей. Все это было бы невозможным без использования достаточно простой базовой структуры. И, разумеется, все это было бы невозможным в рамках формальной матричной структуры.
Интересно отмстить, что простота используемого базового структурного решения способствует повышению организационной гибкости. Создается впечатление, что повышению организационной гибкости способствует именно ясность и простота базовой структуры. Успешные компании, как убедили нас результаты собственного исследования, более эффективно используют команды, создаваемые для решения конкретных задач, проект-центры, а также другие механизмы, формируемые для достижения каких-то конкретных целей. Создается также впечатление, что успешные компании находятся в состоянии перманентной реорганизации. Так оно и есть, однако эта реорганизация в основном происходит где-то на периферии. Что же касается фундаментальной структуры, то она подвергается серьезным изменениям лишь в исключительных случаях. Интересным примером в этом отношении является компания Boeing. Зачастую структура, основу которой составляют проекты, выполняемые компанией, считается предпосылкой или показательным примером использования формальной матрицы. Однако в действительности каждый из руководителей проектов, выполняемых в Boeing, пользуется необычайно широкой автономией. Boeing гордится своей способностью собирать людей с нескольких иерархических уровней и поручать таким группам выполнение крупных проектов (причем зачастую в подчинении у таких групп оказываются даже более высокооплачиваемые сотрудники, занимающие в компании более высокое положение).
Нам кажется, что есть только одно важное обстоятельство, сопутствующее простой структурной форме успешной компании, — немногочисленный управленческий персонал, особенно на корпоративном уровне. Как мы уже говорили, эти два атрибута тесно взаимосвязаны и обладают способностью к самореа лизации: простая организационная структура предполагает немногочисленный управленческий персонал, способный обеспечить ее эффективное функционирование.
Действительно, оказывается, что на корпоративном уровне большинства успешных компаний, охваченных нашим исследованием, работает сравнительно мало людей, тогда как большинство руководителей, вместо того чтобы сидеть у себя в офисах и рассылать указания, находятся на местах, занимаясь решением конкретных проблем. Результатом такого подхода является сокращение управленческого персонала и увеличение числа людей, решающих конкретные производственные задачи. Это позволило нам вывести наше 'правило 100', т. е. в корпоративной штаб-квартире вполне достаточно 100 человек (и лишь за редкими исключениями несколько больше).
? В компании Emerson Electric работают 54 000 человек; при этом в ее штаб-квартире работают не больше 100 человек.
? В компании Dana работают 35 000 человек; компания сократила свой корпоративный управленческий персонал примерно с 500 человек (1970 год) до 100 (в настоящее время).
? Численность корпоративного управленческого персонала Schlumberger, диверсифицированной нефтяной сервисной компании, капитал которой составляет 6 миллиардов долларов, не превышает 90 человек, которые с успехом руководят деятельностью этой огромной империи.
Численность корпоративного управленческого персонала компании McDonald's также невелика, что вполне соответствует воззрениям ее основателя, Рея Крока: 'Я полагаю, что, когда речь идет о корпоративном управленческом персонале, следует придерживаться правила чем меньше, тем лучше.' В компании Intel, капитал которой составляет 1 миллиард долларов, управленческий персонал практически отсутствует. Все управленческие должности являются временными. Эти должности обычно занимают линейные руководители. Сэм Уолтон, основатель компании Wal-Mart, капитал которой составляет 1 миллиард долларов, твердо придерживается правила 'пустой штаб-квартиры': 'Главное для нас в том, чтобы ходить по магазинам и прислушиваться' {4}. А в Ore-Ida (одном из самых успешных филиалов компании Heinz, капитал которой составляет 1 миллиард долларов) один из наиболее даль новидных стратегических планов, которые нам когда-либо приходилось видеть, составил президент Ore-Ida. В этом деле ему помогал только его личный секретарь (на постоянной ос нове), а также сотрудники его отдела и руководитель подразделения, которые уделяли этому лишь небольшую часть своего рабочего времени. В Ore-Ida вообще нет управленческого персонала — есть только специалисты по планированию.
Такого же необычного правила придерживаются некоторые более мелкие (но относящиеся к числу наиболее эффективных) компании. Например, в корпоративной штаб-квартире компании ROLM, бизнес которой оценивается в 200 миллионов долларов, работают примерно пятнадцать человек. Когда Чарльз Эймс возглавил компанию Acme Cleveland, капитал которой составлял 400 миллионов долларов, он ужаснулся многочисленности ее управленческого персонала. Всего лишь за несколько месяцев ему удалось сократить численность управленческого персонала, работающего в штаб-квартире этой компании, со 120 до 50 человек.
Абсолютные величины, которые фигурируют в этих примерах, производят впечатление. Однако не менее важно то, кто именно является сотрудниками этого управленческого персонала. Возникает вопрос: какие функции следует вынести на корпоративный уровень? Ответ: таких функций практически нет (во всяком случае, об этом свидетельствует опыт успешных компаний). Разработка новых продуктов, которая
