структура, о которой мы только что говорили. Таким образом, матричные условия существуют в любой крупной организационной среде. Эта дилемма усложня­ется еще больше, когда вы начинаете добавлять другие целесооб­разные способы организации — например, временные механиз­мы, такие как создание центров по реализации проектов. Что же в таком случае должен делать руководитель?

Некоторые организации решили, что (даже несмотря на то, что формально они не в состоянии учесть все возможные из­мерения для такой матрицы) они могут использовать по край­ней мере некоторые из этих измерений и создать таким обра­зом формальную структуру, которая предоставляет равные властные полномочия в отношении отделов или подразделе­ний как продукт-менеджерам, так и функциональным менед­жерам (например, разработка и проектирование, маркетинг и производство). Но, как нам кажется, даже такой подход страдает излишней сложностью. У работников нет точного представления о том, кому и в связи с чем они подчиняются. Как нам кажется, наиболее серьезная проблема заключается в понятии баланса, поскольку все здесь взаимосвязано — одно цепляется за другое. В организации наступает состояние пара­лича, поскольку описанная структура не только не проясняет систему приоритетов, а, напротив, автоматически размывает эту систему. По сути, она говорит рядовым работникам орга­низации: 'Все одинаково важно; всему надо уделять одинако­вое внимание'. Такой подход неминуемо ведет к параличу.

Практически ни одна из успешных компаний (за исключе­нием, возможно, лишь таких компаний, как Boeing, где широ­ко используется принцип управления проектами), не говорит о том, что у нее реализована, в том или ином виде, формаль­ная матричная структура. Однако в таких компаниях, как Boeing, которые явились творцами многих матричных идей, под матричным управлением подразумевают нечто принципи­ально иное. Люди действуют по принципу двоичного управле­ния: они либо являются частью бригады, реализующей какой- либо проект, и несут ответственность перед этой бригадой за выполнение определенной задачи (практически все время), либо являются частью некой технической дисциплины, кото­рой они уделяют определенное время, добиваясь того, чтобы их технический отдел держался на нужном уровне и не отста­вал от жизни. Когда они участвуют в реализации какого-либо проекта, как правило, не возникает никакой путаницы или сомнений относительно того, действительно ли они несут от­ветственность за реализацию соответствующего проекта. Ра­зумеется, несут.

Уточним: мы не слишком высокого мнения об организацион­ной структуре, которую кое-кто из первых пользователей этого метода (например, Boeing и NASA) называли матричным управле­нием. Фактор, который обеспечивает работоспособность таких систем, такой же, как и фактор, который обеспечивает работо­способность структур, реализованных в других успешных компа­ниях. Какое-то одно измерение — например, продукт, география или функция — получает ярко выраженный приоритет над ос­тальными. Мы не понимаем, почему эта концепция оказалась на положении незаконнорожденного ребенка, в результате чего по­пытки выяснить, кто за что (и при каких обстоятельствах) отвеча­ет, — и в связи с этим, 'кому из начальников я должен подчи­няться по этому вопросу или я должен информировать об этом всех и каждого?' — и попытки добиться какой-то ясности чаше всего оказываются безрезультатными. Подобная ситуация плодит администраторов, которые обеспечивают себе значительные вла­стные полномочия (и успешно поддерживают их) путем наме­ренного усложнения и запутывания процессов, происходящих в организации (т. е. администратор присваивает себе функции по­средника и арбитра в узловых точках матрицы, в которых, напри­мер, пересекаются продукт и функция).

Каким же образом успешным компаниям удается избежать этой ловушки? Вообще говоря, это удается им разными спосо­бами, однако главным из них является обеспечение простоты структуры. В результате нашего исследования мы пришли к выводу, что общей чертой большинства успешных компаний является наличие у них весьма устойчивого, неизменного контура возможно, продуктового подразделения, — который выполняет роль важного пробного камня, понятного каждому. Этот пробный камень служит основой для разрешений боль­шинства сложностей повседневной жизни организации. Пол­ная ясность относительно ценностей организации также явля­ется важной составляющей этого пробного камня устойчиво­сти и простоты.

Помимо простоты, которая обеспечивается наличием ка­кой-то одной базовой структуры, мы наблюдаем у успешных компаний высокую гибкость в том, что касается реагирования на быстро меняющиеся условия окружения и решения про­блем, обусловленных повсеместным распространением ситуа­ций матричного типа. Учитывая столь типичную для них тему унификации организации, им удается весьма эффективно ис­пользовать небольшие подразделения и прочие мелкие струк­турные единицы. Им удается проводить всевозможные реор­ганизации гораздо гибче, чаше и безболезненнее. К тому же, им удается гораздо эффективнее использовать временные струк­туры, такие как группы, создаваемые для решения конкретных задач, и проект-центры. Они охотно реорганизуют 'орнаменты', но редко — 'ответвления'. (Разумеется, другие атрибуты по­могают поддерживать гибкость организации; например, кад­ровая политика, которая обеспечивает требования безопасно­сти и делает сотрудников менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они проживают.)

Наиболее типичной и простой формой из тех, которые нам удалось выявить, обладает продуктовое подразделение. Неко­торым компаниям, однако, удалось избежать 'матричной' структуры, просто создавая и поддерживая нечто достаточно близкое старой функциональной структуре. Нечто подобное мы наблюдали в таких компаниях, как Frito-Lay и Kodak. На­конец, другие компании, в том числе и McDonald's, использо­вали в качестве базовых организационных строительных бло­ков свои рестораны, магазины, бутики или заводы.

Замечательным примером использования простой структу­ры — несмотря на внушительные размеры компании — являет­ся Johnson & Johnson {1}. Эта компания добилась поистине вы­дающихся результатов в создании организации, которая отлича­ется необычайной простотой, рациональностью структуры сво­их подразделений и автономностью. Как вы уже знаете, капитал Johnson & Johnson, составляет 5 миллиардов долларов. Эта ком­пания состоит из 150 независимых подразделений, капитал ка­ждого из которых в среднем оценивается в 30 миллионов долла­ров. Каждое из таких подразделений называется компанией, ко­торую возглавляет председатель совета директоров. Эти компании объединены в восемь групп, примерно по двадцать компаний в каждой, причем компании в каждой группе объединяются по географическому признаку или по сходству выпускаемой про­дукции. Несмотря на то, что ни одна из этих компаний не явля­ется независимой в подлинном смысле этого слова (например, у них нет собственных пакетов акций), советы директоров этих компаний ведут себя достаточно активно и защищают эти под­разделения от нежелательного (и, как правило, необоснован­ного) корпоративного вмешательства. Автор одной из статей в журнале Wharton Magazine добавляет: 'Персонал главного офиса компании Johnson & Johnson отличается немногочислен­ностью; вы не найдете там специалистов, которые постоянно курсируют между филиалами компании, как это происходит в General Electric' {2}.

Что касается потребительского бизнеса Johnson & Johnson, который является источником примерно 40% продаж и при­былей этой компании, то его организация предельно проста. В Johnson & Johnson насчитывается свыше пятидесяти пяти подразделений, занимающихся выпуском потребительских продуктов; каждое из них отвечает за свой собственный мар­кетинг, распределение и исследования. Такой подход контра­стирует с общепринятой точкой зрения, в соответствии с ко­торой доминирование потребительского рынка требует круп­ номасштабной деятельности. Указанное количество могло бы быть меньшим, а размер каждого подразделения — большим, однако это не имеет принципиального значения, говорит Джеймс Бурке, затрагивая тему, животрепещущую для многих компаний, которые добились значительных успехов в деле по­иска оптимальной структуры своих подразделений.

Мы периодически изучали экономику консолидации. Возьмем, к примеру, наш бизнес, связанный с выпуском потребительских продуктов, и попытаемся консолидировать соответствующую распределительную сеть. Возможно, нам удалось бы добиться — на бумаге — какой-то экономии денежных средств. Но мы гово­рим себе, что эта экономия, безусловно, должна быть огромной, поскольку мы полагаем: если руководитель какого-либо бизнеса в состоянии контролировать все аспекты своего бизнеса,