Procter & Gamble, приобретая компании, занимающиеся производством спортивных товаров, продуктов питания и одежды. В ходе этого покупательского бума Colgate нажила себе целый ворох проблем. Она превратилась в компанию, которая расходует прибыль, получаемую от своих традиционных продуктовых линеек, на приобретение других компаний, пик рентабельности которых остался уже далеко позади… Киту Крейну пришлось прибегнуть к жесточайшей экономии. Он отказался от большинства приобретений Дэвида Фостера, общая сумма ко торых составила 935 миллионов долларов (как сообщалось, сумма списаний составила не меньше 96,5 миллиона долларов)… Он также реорганизовал систему управления компанией, скорректировал бюджеты на рекламу и принял меры к усилению базовых продуктовых линеек компании, перенеся акцент на производство и обеспечение рентабельности… Дэвид Фостер говорил: 'Одним из наиболее впечатляющих и продуктивных аспектов нового направления нашей компании является усиление акцента на разработке новых категорий продуктов, отличных от нашей традиционной продуктовой линейки, когда рост рынка ограничивается лишь ростом численности населения'.
'Все эти приобретения были обусловлены лишь амбициями прежнего руководства компании, — говорит один из руководителей рекламного отдела. — После Kendall (компания, занимающаяся поставками продукции медицинского назначения) и Riviana (производитель риса) все остальные приобретения были пустой тратой денег'. Кроме того, в период правления Дэвида Фостера деятельность Colgate, направленная на разработку и вывод на рынок новых продуктов, пришла в упадок. Зачастую, когда требовалось вывести на рынок какой- либо новый товар, компания шла по пути наименьшего сопротивления: вместо того чтобы разрабатывать свои собственные продукты, она действовала как обыкновенный дистрибьютор… 'Таких ошибок компания Procter & Gamble никогда бы не совершила, — говорит бывший консультант компании Colgate. — На этом рынке нужно производить простые и функциональные продукты, а Colgate охватила жажда приобретения' {15}.
С подобными историями, за исключением, возможно, счастливого конца в последнем примере (Colgate все же удалось 'стать такой, какой она была десять лет тому назад'), приходится сталкиваться довольно часто. Компания замечает, что ее бизнес идет ни шатко, ни валко. Она принимает решение заняться каким-либо побочным бизнесом. Она понятия не имеет о том, что она покупает. Как правило, она покупает компании, которые либо находятся на пике своих достижений, либо уже миновали его. Она не понимает бизнеса, которым занимаются эти компании (обычно это происходит в случаях, когда покупки совершаются на скорую руку и когда их главной движущей силой является тщеславие). Наконец — и это имеет наиболее разрушительные последствия — усилия и внимание, направляемые на управление этими новыми приобретениями, подрывают жизнеспособность и без того неустойчивого основного бизнеса компании. Не уделяется должного внимания разработке новых продуктов (расширению продуктовых линеек или новых формул старых продуктов), как это произошло в Colgate. В конце концов все приходит в упадок.
Однако создается впечатление, что случаи успешного избавления от малоэффективных приобретений не так уж редки. Более того, в последнее время таких случаев становится все больше и больше. В одном лишь номере газеты New York Times (в конце 1980 года) было опубликовано несколько историй, связанных с распродажей части своих подразделений (бывших приобретений) компаниями Litton, Textron и GAF. В последнее время с подобными новостями приходится сталкиваться все чаще и чаще. Например, в статье, помещенной в одном из номеров Business Week за 1981 год, сообщалось о том, что начиная с 1979 года, компания ITT избавилась от тридцати трех своих бывших приобретений, а в статье, помещенной в журнале Fortune за 1981 год, сообщалось о том, что за последние пять лет компания Consolidated Foods распродала пятьдесят своих бывших приобретений. В одной из статей, помещенных в газете New York Times, обсуждалась ситуация в британской компании GEC, которая приступила к широкомасштабному избавлению от многих своих бывших приобретений. (Газета приводит высказывание председателя совета директоров GEC, которое звучит так: 'Можно сказать, что турбины имеют много общего с коммутационным электрооборудованием, которое тесно связано с электрическими трансформаторами, которые тесно связаны с устройствами управления, которое в свою очередь тесно связано с электронными лампами. Однако электронные лампы не имеют никакой непосредственной связи с турбинами' {16}.) 'Журнал Forbes отмечал (опять-таки в 1981 году), что начиная с 1972 года главному исполнительному директору компании Monsanto Джону Хэнли пришлось списать свыше 800 миллионов долларов лишь во имя того, чтобы вернуться к своим корням' {17}; в том же журнале указывалось, что 'продажа Litton своих бывших приобретений была затеяна исключительно ради того, чтобы компания могла вернуться к традиционной для себя технологической цепочке' {18}.
Приведенные здесь примеры, возможно, звучат не столь убедительно на фоне нынешнего массового энтузиазма в отношении слияний (особенно с учетом того, что этот энтузиазм подогревается конкретными действиями и заявлениями рейгановской Федеральной торговой комиссии (FTC), которые ясно дают понять, что любые слияния компаний следует только приветствовать). Однако, учитывая приведенные нами выше результаты исследований, а также опыт деятельности успешных компаний, любое движение за возврат к основам, безусловно, является обнадеживающим признаком.
11 Простая структура, немногочисленный персонал
Обычным следствием увеличения размеров компании, к сожалению, является ее усложнение. Типичной реакцией большинства крупных компаний на это усложнение является разработка соответствующих сложных систем и структур. Затем компания принимает на работу дополнительный управленческий персонал, которому вменяется в обязанность отслеживать эту сложность. Именно в таком подходе и коренится ошибка, которую допускает большинство крупных компаний. Подобное решение проблемы не соответствует природе людей, работающих в организации. В организации, которую в силу объективных причин приходится увеличивать, нельзя допускать чрезмерного усложнения процессов. Налицо парадокс. С одной стороны, увеличение размеров организации неизбежно порождает сложность, и нет ничего противоестественного в том, что в ответ на это возрастание сложности создаются сложные системы и структуры. С другой стороны, чтобы организация могла эффективно работать, необходимо, чтобы происходящие в ней процессы были понятны десяткам или даже сотням тысяч работников, которые, собственно говоря, и обеспечивают эффективную деятельность организации. А для того, чтобы процессы, происходящие в организации, были понятны каждому ее работнику, эти процессы должны быть достаточно простыми.
Наш излюбленный пример неудачного варианта ответа на увеличение размера организации — это, конечно же, матричная организационная структура. Эта матричная организационная структура, на первый взгляд, вполне убедительна. По мере того как бизнес организации становится все более многосторонним и организации приходится отказываться от простейшей из форм, функциональной структуры — финансы, сбыт, производство,— количество 'измерений', на основе которых она может осуществлять свою децентрализацию, неизбежно возрастает. Компания может формировать свою организационную структуру на основе разных групп продуктов. Она может также формировать свою организационную структуру на основе разных сегментов рынка или на основе разных географических территорий, на которых у нее имеются заводы или сбытовые офисы. И, разумеется, ее базовые функции — финансы, сбыт и производство — тоже никуда не исчезают. Но если попытаться воплотить все это в некую формальную организационную структуру, то получится как минимум четырехмерная матрица, а это означает логистический хаос.
Дилемма заключается в том, что окружающий нас мир не менее сложен, чем организационная
