осуществляются неким 'экспериментальным' способом. Они покупают небольшую компанию или начинают какой-либо новый бизнес и выполняют этот процесс неболь­шими, управляемыми стадиями… и, конечно же, принимают на себя определенный риск. Эти компании в любой момент готовы прекратить свой эксперимент, если он окажется не­удачным.

Таким образом, анализируя деятельность успешных ком­паний, мы можем познакомиться с многочисленными приме­рами неудач (в том числе и достаточно больших), которые, од­нако, не имели фатальных последствий для этих компаний. Эти примеры свидетельствуют о том, что попытки заняться бизнесом, далеким от основного направления деятельности компаний, могут приводить к серьезным проблемам даже в успешных компаниях.

Практически успешные компании, которые пытаются за­няться бизнесом, далеким от основного направления своей дея­тельности, могут столкнуться с особыми проблемами, не харак­терными для обычных компаний. Это объясняется тем, что культура успешных компаний, обеспечивающая им превосход­ство над остальными компаниями, как правило, предполагает наличие у этих компаний достаточно узких бизнес-компетен­ций. Трудно найти другую компанию, которая так точно опре­деляла бы и так успешно проникала бы в относительно неболь­шие (примерно 100 миллионов долларов) отраслевые ниши, как это удается компании 3M. И все же в этом деле есть кое-что та­кое, что не под силу даже 3M.

Ниже приведено несколько примеров неудачных попыток успешных компаний заняться бизнесом, далеким от основ­ного направления деятельности.

? 3M. Эта компания неоднократно предпринимала попытки воспользоваться своими 'техническими мускулами' в бизнесе, связанном с производством потребительских товаров. Все эти попытки, однако, закончились неудачно. Аналитики предпо­лагают, что атомизация 3M (и персонализация промышлен­ных продаж) препятствует обширной деятельности, связанной с продвижением на рынок, и делает ставку на небольшое ко­личество продуктов, на которые направлена маркетинговая деятельность, связанная со сбытом потребительских товаров. Поэтому, несмотря на определенные успехи, которых удалось добиться компании 3M, ее бизнес, связанный с производством потребительских товаров, не столь рентабелен, как другие со­ставляющие портфеля этой компании. С другой стороны, 3M испытывала определенные трудности при попытке выйти на арену так называемого офиса будущего. Проблемы, с которы­ми компания столкнулась в этом случае, схожи с проблемами выпуска потребительских товаров. Более сложные продукты, предназначенные для офиса будущего, являются системными продуктами. Подчеркнем еще раз, что необычная автономия подразделений 3M несовместима с тесными связями между подразделениями, которые зачастую требуются при разработ­ке и сбыте сложных системных продуктов.

? Hewlett-Packard. Мы отмечали выше, что Hewlett- Packard поначалу испытывала определенные трудности с маркетингом своих карманных калькуляторов. История с Hewlett-Packard во многом напоминает то, что произошло с 3M. Когда речь идет о бизнесе, связанном с производством измерительных прибо­ров и электронной техники, Hewlett-Packard хорошо знает, что нужно делать, чтобы обслужить клиентов-профессионалов, которые составляют нишу среднего размера. Потребитель карманных калькуляторов стоимостью 9,95 доллара находится за пределами кругозора Hewlett- Packard. Аналогично, Hewlett-Packard испытывала серьезные трудности с электронными на­ручными часами. Ошибку, которую допустила Hewlett-Packard, понять несложно: они полагали, что предлагаемая ими элек­тронная начинка окажется столь 'экзотичной', что средним потребитель будет просто поражен. Но они ошиблись — элек­тронные наручные часы компании Texas Instruments стоимо­стью 8,95 доллара оказались для потребителя гораздо более привлекательными (Очень многие компании и эти отрасли испытывали серьезные трудности при переходе к массовому производству электроники. National Semiconductor, массовый производитель электронных микросхем, также ударил в грязь лицом, попытавшись заняться производством потребитель­ских товаров — речь опять-таки идет об электронных наруч­ных часах. То же случилось и с Fairchild Semiconductor.)

? Texas Instruments. Мы уже отмечали, что у Texas Instruments возникли проблемы с производством электронного будильни­ка-калькулятора, который вместо звонка должен был играть мелодию Шуберта. Для японских инженеров, умеющих учи­ тывать вкусы и желания потребителей, это не составило про­блемы. Однако Texas Instruments испытывала немалые трудно­сти, когда попыталась выйти со своей электроникой на рынок потребительских товаров. Какие-то составляющие бизнеса Texas Instruments, связанного с потребительской электроникой (например, такие устройства, как Speak'N Spell), оказались рентабельными. Однако нетрудно предположить, что такая рентабельность объясняется тем, что соответствующая техно­логия все еще 'весьма экзотична' и у потребителей просто от­сутствует альтернатива. Когда полупроводниковые устройства синтеза речи станут такими же привычными, дешевыми и дос­тупными, как микросхемы, на которых работают наручные электронные часы и калькуляторы, Texas Instruments может еще раз прогореть в конкурентной схватке с японскими про­изводителями.

? Procter & Gamble. Один из комментаторов отмечает, что у Procter & Gamble возникли проблемы, вызванные непредска­зуемыми, диктуемыми прихотью моды поворотами бизнеса, связанного с производством потребительских товаров. Procter & Gamble всегда выступала за качество ('Качество превыше всего!'). Эта компания никогда не выходила на рынок с но­вым продуктом или с какой-то новой формулой старого про­дукта, если только не была уверена в том, что этот продукт об­ладает каким-либо качеством, выделяющим его на фоне ана­логичных продуктов, выпускаемых конкурентами. Один из обозревателей, который уже давно наблюдает за этим рынком, указывает, что в бизнесе, связанном с производством зубных паст, у Procter & Gamble возникла проблема с добавлением тонких зеленых полосок. Кроме того, компания потратила сотни миллионов долларов, пытаясь приступить к выпуску картофельных чипсов 'Pringles', несмотря на постоянные не­удачи, преследующие компанию в этом бизнесе. Опять-таки эта история отражает не столько желание компании поразить воображение конкурентов каким-то необычным ходом, сколько ее твердую приверженность идее качества. По мне­нию одного из конкурентов, выпуск картофельных чипсов 'Pringles' является классической идеей Procter & Gamble: чип­сы строго одинаковой формы упаковываются в небольшую жестяную банку. Такой подход отражает отношение Procter Gamble к проблеме качества продукции, хотя, учитывая вкусы, присущие большинству потребителей, этот продукт вряд ли будет пользоваться значительным спросом.

? Sears, Roebuck. Многие годы компания Sears, Roebuck бла­годенствовала под лозунгом 'качество за умеренную цену'. Затем компания ощутила потребность выйти на рынок более дорогих товаров и потерпела полный провал. Гордон Уэйл, ав­ тор экономических работ, приходит к выводу: 'Представьте себе, что в McDonald's решили отказаться от своего обычного гамбургера, заменив его биг-маком, изготовленным на основе филейного мяса и продаваемым соответственно по более вы­сокой цене. Примерно такую стратегию роста выбрала для се­бя Sears, Roebuck. Иными словами, Sears, Roebuck погналась одновременно за двумя зайцами' {14}.

Все эти примеры, как нам кажется, порождают большое сомнение в целесообразности и жизнеспособности широких конгломераций того типа, который с таким энтузиазмом был встречен в 1960-е годы. Сейчас, как нам кажется, мы замечаем признаки начала 'контрреволюции'. Например, в конце 1981 года в Wall Street Journal появилась статья под названием 'Colgate изо всех сил старается стать фирмой, какой она была десять лет тому назад: она стремится избавиться от многих из своих прежних приобретений и совершенствует свои традици­онные продукты'.

Дэвид Фостер, предшественник Кита Крейна на посту глав­ного исполнительного директора, пытался (совершенно без­успешно) вывести Colgate из тени отраслевого гиганта