результатам, которые мы сами пока что не подтвердили какими-либо фактическими данными. Однако, учитывая настоящую манию слияний, ох­ватившую весь деловой мир, мы чувствуем себя обязанными достаточно подробно проиллюстрировать практически полное отсутствие какой- либо серьезной поддержки чрезвычайно ди­версифицированных сочетаний бизнеса.

Многие примеры демонстрируют трудности с восприятием необычного. Классическим примером в этом отношении яв­ляется компания ITT. Многие годы эта компания была фаворитом фондового рынка, демонстрируя завидные темпы роста. Благодаря незаурядному интеллекту и упорному труду Гароль­ду Генину удавалось управлять этой обширной империей. Од­нако во многих отношениях она начала рушиться еще до его ухода. Компания, которую Гарольд Генин унаследовал от пол­ ковника Состениса Бена, основателя ITT, представляла собой в основном международную телефонную компанию. Именно поэтому ее менталитет, который проявлялся в тех или иных формах во времена правления Гарольда Генина, не отвечал многим из новых приобретений. Один комментатор замечает по этому поводу: 'Инструменты, которыми можно с успехом пользоваться для управления какой-либо телефонной компа­нией в Чили, совершенно не годятся для управления Continental Baking или Sheraton Hotels. Со временем, когда ры­нок перешел от проталкивании американских и европейских технологий в страны третьего мира (первоначальная страте­гия, которая принесла успех ITT) к 'экзотике' электронной коммутации и спутниковой связи, проблемы начали возни­кать даже с телефонной компанией. Иными словами, когда вначале 1970-х годов в телекоммуникационной отрасли воз­ник инновационный бум, системы ITT, даже в области теле­фонных компаний, оказались совершенно не готовы к нему.

Мы могли бы привести немало подобных примеров, одна­ко трудности, с которыми столкнулась ITT, являются типич­ным отражением проблем, переживаемых 'неродственными' компаниями. Например, достаточно эффективный конгломе­рат Transamerica понес крупные убытки от своих операций с кинокомпанией United Artists {8}. Компания Transamerica, ос­новным видом деятельности которой является управление финансовыми учреждениями (например, страховыми компа­ниями), оказалась не в состоянии ассимилировать неустойчи­вость управления, характерную для киноиндустрии.

Данная проблема, безусловно, не ограничивается лишь об­щепризнанными конгломератами. Мы наблюдаем, как в по­следние годы нефтяные компании экспериментируют с самыми разными типами диверсификации. В частности, в результате приобретения Marcor (бывшая Montgomery Ward плюс кое-что еще) компания Mobil стала первой крупной нефтяной компани­ей, предпринявшей широкую диверсификацию. В целом неф­тяники имели весьма смутное представление о бизнесе, связан­ном с розничной торговлей. Поэтому неминуемым результатом такого слияния стал полный крах. В конце 1970-х годов компа­нии Exxon, по заявлениям многих информированных коммен­таторов, с большим трудом удалось создать новое рискованное предприятие по производству телекоммуникационных систем. Предприятие Exxon Enterprises служило моделью для многих других компаний. Business Week даже посвятила одну из своих передовиц выдающейся роли Exxon как будущего серьезного конкурента таким гигантам, как AT&T и IBM в сфере телеком­муникационных технологий. Однако вскоре для Exxon Enter­prises наступили, мягко говоря, не лучшие времена.

Эксперимент Exxon казался достаточно успешным, пока он проводился в незначительных масштабах. Предпринимателям и их небольшим предприятиям, которые приобретала Exxon, позволялось заниматься тем, чем они занимались и раньше. Они добивались отдельных успешных результатов, которые, к несчастью, обратили на себя внимание корпоративного ру­ководства Exxon. Руководство Exxon, сбившись на традицион­ный курс деятельности новых рискованных предприятий в крупных корпорациях (курс, который неизменно приводит к провалу), решило 'оказать помощь'. Оно быстро рациона­лизировало эти компании, объединив отдельные предприни­мательские составляющие в логичные группы, пытаясь до­биться рыночного синергизма. Также была предоставлена финансовая помощь. Кого-то из финансовых руководителей из корпоративной штаб-квартиры выделили на помощь этим маленьким предприятиям для решения некоторых проблем бухгалтерского учета. Такая рационализация оказалась для этих предприятий чересчур преждевременной. Прежние пред­приниматели спешно 'бежали с корабля', оставив после себя лишь громоздкую инфраструктуру, мало подходящую для бы­стро меняющегося рынка.

Даже менее масштабные уклонения от основного курса по­казывают, насколько трудным бывает восприятие необычного. Например, выход General Electric на рынок самолетных двигате­лей оказался чрезвычайно успешным, тогда как попытка выхода на тот же рынок компании Westinghouse закончилась полным провалом. Неудача Westinghouse обусловливалась ее уверенно­стью в том, что 'Турбина — это всегда и везде турбина'. Они пытались управлять бизнесом, связанным с производством са­молетных двигателей, в рамках своей традиционной организа­ции производства электроэнергетических установок. Однако оказалось, что допуски и т. п. в самолетных турбинах принципи­ально отличаются от соответствующих параметров, используе­мых в производстве электроэнергетических установок. Герхард Нойманн из General Electric и Джек Паркер реорганизовали этот процесс. Они вывели новый для компании бизнес, связанный с производством самолетных двигателей, за рамки производства электроэнергетических установок. Более того, они разместили завод по производству самолетных двигателей в другом месте (Линн, штат Массачусетс). Они приняли на работу специали­стов по проектированию и производству самолетных двигате­лей. Успех этого предприятия превзошел даже самые смелые ожидания; Westinghouse потерпела полный провал.

Нечто подобное истории с General Electric и Westinghouse происходит в наши дни в связи с переходом от электромеха­нических к электронным устройствам. Процессы, связанные с деятельностью компаний, занимающихся производством электромеханических устройств, имеют мало общего с орга­низацией производства электронных устройств. В результате мы видим, что в 1975 году среди десяти лучших производите­лей полупроводниковых приборов нет ни одного из ведущих производителей электронных ламп, которые были таковыми в 1965 году, т. е. всего лишь десятью годами ранее. В числе этих гигантов, которые не смогли совершить интеллектуаль­ный рывок и оказались в итоге на обочине технического прогресса, даже такие бывшие образцы для подражания, как General Electric, RCA и Sylvania. Две из этих трех 'звезд' элек­тромеханической эпохи, General Electric и RCA, потерпели сокрушительные неудачи, попытавшись проникнуть в биз­нес, связанный с производством компьютерной техники. Теоретически переход от электромеханического к электрон­ному бизнесу можно было бы преодолеть за два–три шага. В конце концов, и там и здесь 'бегают' одни и те же элек­троны. Однако на практике эти два–три шага представляют для крупного бизнеса гигантский скачок.

Если история с General Electric и Westinghouse (т. е. история с переходом от производства турбин для электроэнергетиче­ских установок к производству турбин для самолетных двига­телей) представляет собой историю тесно связанных между собой видов 'интеллектуального умения', то как в таком слу­чае расценивать слияние авиакомпаний National и Pan Am? Вряд ли это можно назвать авантюрой, ведь речь идет об одной и той же отрасли! Однако на деле все вышло по-другому. Руко­водство авиакомпании Pan Am, гиганта в сфере международных пассажирских авиаперевозок, по-видимому, плохо уяснило для себя структуру и реальные возможности внутренних маршрутов авиакомпании National как потенциальной вспомогательной (по отношению к Pan Am) авиакомпании. Pan Am, как теперь выяс­няется, закупила для National несколько самолетов типа DC 10, которые не вписывались в комбинированную структуру мар­шрутов. Таким образом, Pan Am