вой 'революционной стратегии'.)

Американские компании испытывают не только проблемы, вызванные их персоналом (о чем мы поговорим несколько позже), но и проблемы, обусловленные структурными харак­теристиками и системами, которые препятствуют деятельно­сти. Один из наших любимых примеров, представленный на рис. 1.2, поясняет процесс запуска венчурных проектов в од­ном высокотехнологическом бизнесе.

Рис. 1.2. Выпуск новой продукции

Кружками на рисунке обозначены подразделения компа­нии. Например, кружок с надписью MSD обозначает 'управление научными разработками'. Прямые линии обо­значают формальные звенья (постоянные комитеты), которые участвуют в выведении новой продукции на рынок. Таких формальных звеньев — 223. Само собой разумеется, что новая продукция компании редко появляется на рынке первой. Ирония и трагедия заключаются в том, что каждое из этих 223 звеньев, взятое в отдельности, вполне оправдывает свое суще­ствование. Руководствуясь благими намерениями, рационали­сты разработали каждое звено как разумное решение опреде­ленной проблемы, которая в свое время имела значение. На­ пример, был сформирован комитет для преодоления препят­ствий между продажами и маркетингом, которые возникли при последней реализации продукции. Беда в том, что общая картина, как и должно было случиться (как бы невероятно это не выглядело для какого-нибудь Норткоута Паркинсона (автор популярных работ по проблемам бизнеса и менеджмента, наиболее известна книга 'Законы Паркинсона', 1958 — Примеч. ред.)), по­лучается статичной — она останавливает действие подобно тому, как паутина останавливает полет мухи, она парализует жизнь, как паук умерщвляет ядом свою добычу. Другой пе­ чальный факт заключается в том, что когда мы используем эту схему во время наших презентаций, никто не говорит нам: 'Какие глупости!' Наоборот — мы слышим вздохи, нервный смешок, а есть и такие слушатели, которые говорят: 'Если вы действительно хотите попугать людей, возьмите за основу наш организационный процесс'.

Выбирая объекты исследования — шестьдесят две компа­нии, ^{3} — мы не думали о том, чтобы представить всю экономи­ку Соединенных Штатов, хотя, как нам кажется, спектр выбо­ра был достаточно широк. В самом начале мы также не пытались точно определить, что мы подразумевали под успешными компаниями или новаторством. На том этапе мы опасались, что если будем излишне педантичны, от нас ускользнет суть того, к чему мы стремились, и что, как говорил известный американский писатель Э. Б. Уайт о юморе, 'можно препари­ровать, как лягушку, но оно при этом умрет, а его внутренно­сти не разочаруют лишь людей с чисто научным складом ума'. Что мы действительно хотели получить и получили с помощью нашей команды, так это список компаний, которые считались передовыми, и список новаторски компетентных в бизнесе людей — бизнесменов, консультантов, журналистов и ученых, специализирующихся в вопросах бизнеса. Мы разделили вы­бранные компании на несколько категорий, чтобы удостове­риться в том, что в нашем распоряжении будет достаточно представителей тех сегментов экономики, которые нас инте­ресовали (табл. 1.1). Эти категории включают (но не ограни­чиваются ими) следующие компании.

1. Компании из области высоких технологий, такие как Digital Equipment, Hewlett-Packard (HP), Intel, Texas Instruments (TI).

2. Компании, производящие товары массового спроса, в частности Procter & Gamble (P&G), Chesebrough-Pond's, Johnson & Johnson (J&J).

3. Коммерческие компании (очень разные) тяжелой про­мышленности, в число которых входят Caterpillar и 3M (Minnesota Mining and Manufacturing).

4. Компании, представляющие услуги, например Delta Airlines, Marriott, McDonald's, Disney Productions.

5. Компании с проектным типом производства, такие как Bechtel, Fluor.

6. Компании по добыче природных ресурсов, например Atlantic-Richfield (Arco), Dow Chemical, Exxon.

Таблица 1.1. Обзор передовых компаний – интервью и обзор литературы за 25 лет