вернулся. Было много тягостного. Рушились судьбы людей, детей забирали из колледжей, некоторые запивали, разводились с женами. В целом мы компанию сохранили, но лишь ценой громадных лишений для множества людей.

Наша задача несколько облегчалась сознанием того, что многие в Америке сочувствовали нам. В нас уже не видели «жирных котов», выпрашивающих подаяние. Когда слушания в конгрессе оказались позади, эта часть нашей саги закончилась. Теперь уже рекламная кампания фирмы начала приносить свои плоды. Мы обрели образ жертвы, ведущей героическую борьбу за существование, и публика реагировала соответственно.

Многие незнакомые люди в письмах всячески заверяли нас, что они на нашей стороне, что потеря Генри Форда обернулась выигрышем для компании «Крайслер».

Маленькие люди сказали очень многое и хорошо выразили свое отношение к нам. Они понимали, что именно мы делаем.

Некоторые весьма известные люди также помогали нам. Боб Хоуп навестил меня. Он сказал, что во время массажа смотрел по телевидению одну из моих рекламных передач. Теперь он хотел бы сделать что-нибудь для нас.

Однажды вечером я столкнулся на приеме в Лас-Вегасе с телесатириком Биллом Косби. В час ночи он позвонил мне в гостиничный номер.

«Эй, слушайте, — сказал я, — вы меня разбудили».

«К черту, — ответил он, — а мы только разгулялись. Мы не спим всю ночь. Во всяком случае, я восхищен вашей деятельностью и отдаю должное тому, что вы так много помогаете черным. Хотел бы что-нибудь сделать для вас. Я зарабатываю кучу денег, а другие умирают с голоду». Он приехал в Детройт и дал представление для наших рабочих, присутствовало 20 тысяч человек. Затем он сел в самолет и улетел. Он не взял ни гроша. Он даже не попросил машины, чтобы отправиться в аэропорт. Он просто хотел помочь нам и выразить свою поддержку.

Перл Бэйли однажды встретила меня на приеме у врача в центре Детройта. Она сказала, что ей необходимо поговорить со мной. Она выразила мне благодарность за то, что я стремился сохранить рабочие места и давал людям надежду. Вместо того чтобы дать концерт, она предпочла выступить с лекцией перед рабочими нашего завода на Джефферсон-авеню.

Перл произнесла волнующую речь о патриотизме и необходимости приносить жертвы. Во время ее речи несколько критиканов прервали ее: «Вам, Перл, хорошо говорить, вы богаты!»

Моментально в зале возник беспорядок. Мне пришлось закрыть собрание. Но все же это был с ее стороны шикарный жест, и я счел его очень полезным. Помочь нам захотел также и Фрэнк Синатра. Он мне сказал: «Ли, если вы работаете за один доллар, я хочу последовать вашему примеру». Он несколько раз выступил в наших рекламных передачах, и через год мы предложили ему несколько выгодных операций с акциями «Крайслера». Надеюсь, что Фрэнк не отказался от них и таким образом заработал кучу денег.

Подобных случаев было много. В этот период мне удалось разглядеть людей с их хорошей стороны. Никогда прежде я, по существу, не знал, как поведут себя люди в трудный час. А теперь я узнал, что большинство их кинется вам на помощь. Они не станут жадничать, хотя средства массовой информации создают впечатление, будто жадность, алчность составляют единственную побудительную силу в бизнесе. Большинство людей откликаются на призыв о поддержке, во всяком случае, когда они убеждены, что их не обводят вокруг пальца.

Я узнал также, что люди способны в кризисной ситуации сохранять присутствие духа и действовать совершенно спокойно. Они подчиняются судьбе. Они понимают, что придется трудно, но стиснув зубы делают свое дело. Наблюдать все это было приятной, быть может, единственно приятной частью всего эпизода с вытягиванием корпорации из кризиса.

Сократив свое собственное жалованье, я затем принялся за руководящий персонал компании. Мы ликвидировали для него программу стимулирования покупки акций «Крайслера», предусматривавшую продажу их менеджерам за половинную стоимость. Мы сократили им жалованье на 10 процентов, что никогда прежде не практиковалось в автоиндустрии. Мы сократили жалованье служащим всех уровней, за исключением низшего. Лишь жалованье секретарей мы не сократили, они заслуживали каждый заработанный цент.

Менеджеры покорно приняли наше решение. Они читали газеты. Они очень хорошо понимали, что в любой момент с корпорацией может быть покончено. В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один путь — путь, который ведет к возрождению фирмы. Ничего иного не остается, как вводить адреналин.

Началось с меня, но затем стремление к спасению компании охватило всех. Ради общего дела я мог бы даже попросить их выпрыгнуть из окна, и никто бы не возразил, так как возникло общее понимание того, что все в равной мере отдают свою кровь.

Решив вопрос о сокращении жалованья административному персоналу, я обратился к профсоюзу. Здесь моим энергичным помощником оказался Том Майер, который отвечал в компании за трудовые отношения, за отношения между администрацией и рабочими. Сегодня мир бизнеса воспринимает уступки со стороны профсоюзов как самое обычное явление. Но в те дни мы, добившись от них уступок, были в роли пионеров.

Профсоюзы всегда придерживались мнения, что менеджеры — это жирные коты, а из рабочих выжимают все соки. Теперь я им заявил: «Ну вот, вы видите перед собой весьма отощавших жирных котов, не так ли? А какую позицию займете вы?»

С того дня я стал в глазах рабочих их приятелем. Члены профсоюза меня полюбили. Они приняли меня в свои объятия. Они громко признали: «Этот парень намерен привести нас к земле обетованной».

Не могу сказать, что достигнуть этого было легко. Мне пришлось выложить им горькую правду. И говорил я с ними жестко. «Вот что, ребята, — сказал я им, — я приставил вам к виску револьвер. В моем распоряжении имеются тысячи рабочих мест с почасовой ставкой 17 долларов. Со ставкой 20 долларов у меня нет ни одного места. Вот почему вам лучше трезво взвесить положение».

Год спустя, когда ситуация даже еще более ухудшилась, мне пришлось снова обратиться к профсоюзу. В 10 часов ужасного зимнего вечера я обратился в профсоюзный комитет по переговорам с администрацией. Это была одна из самых моих коротких речей. «Вам придется уже к утру принять решение. Если вы мне не поможете выйти из положения, я вам башку снесу. Я утром объявлю о банкротстве, и рабочие окажутся без работы. В вашем распоряжении остается восемь часов на размышления. Решение зависит от вас».

Это, конечно, дьявольский способ вести переговоры, но иногда вы вынуждены к нему прибегать. Фрэйзер сказал, что никогда в прошлом ему не приходилось подписывать такое скверное экономическое соглашение. Хуже этого, добавил он, могла быть только одна альтернатива — рабочие вовсе потеряли бы работу.

Наши рабочие пошли на весьма существенные уступки. Их почасовые ставки сразу же сокращались на 1,15 доллара. А всего за полтора года эта цифра достигла двух долларов. За 19 месяцев средний рабочий фирмы «Крайслер» потерял в зарплате почти 10 тысяч долларов.

Профсоюзные деятели уже привыкли к тому, что мое новое жалованье составляет лишь один доллар в год, и они обрушились на меня с бранью, когда я на следующий год стал получать нормальное жалованье. Они просто в ярость пришли. Но я не знаю случая, когда бы высшие менеджеры компании «Форд» или «Дженерал моторс» сокращали свое жалованье после того, как профсоюз давал согласие на уступки в оплате рабочих.

В самом деле, что сделала «Дженерал моторс», заключив с профсоюзом рабочих автомобильной промышленности договор, по которому рабочие отказывались от увеличения заработной платы и от дополнительных выплат, что принесло корпорации экономию в 2,5 миллиарда долларов? Председатель правления Роджер Смит сократил свое собственное годовое жалованье