Podemos — не единственная сила, которой удалось успешно смешать два типа власти для того, чтобы оседлать социальные волнения. В 2017 году в соседней Франции Эмманюэль Макрон одержал убедительную победу на президентских выборах после того, как создал движение «Вперед, Республика!», очень быстро превратившееся в правящую политическую партию. Макрон добился этого, мастерски эксплуатируя общественное недовольство политикой элит, собирая под свои знамена массы интернет-пользователей и ловко управляя вниманием мейнстримных СМИ, — чтобы в рекордные сроки выстроить хорошо организованную политическую базу: в прежние времена это было бы куда труднее. Однако при всем при том Макрон выступал с довольно умеренной и традиционной центристской программой: он был далек от модели Podemos, предполагающей активное участие широких слоев общества в политике.
Конечно, и методу Podemos присущи свои недостатки. Всегда следует настороженно относиться к харизматическим лидерам, заявляющим, будто они представляют глас народа, а ведь Podemos по-прежнему слишком полагается на магию личности Иглесиаса. Существует и риск (который сторонники движения прекрасно сознают), что идеализм предвыборной кампании обернется цинизмом, когда партия придет к власти. Лозунги на плакатах могут нравиться всем, но с политическими мерами такого не бывает. Да, партия добилась кое-каких успехов и влияния в крупных городах: мэры Барселоны и Мадрида избраны именно при поддержке движения Podemos [577]. Однако первые годы пребывания ее представителей в парламенте ознаменовались бесчисленными уступками, компромиссами, коалициями и стычками, и всё это — в водовороте новой многопартийной реальности.
Однако первые достижения партии неоспоримы. Она изменила испанскую политику, сделала ее более плюралистичной, привлекла к ней массу людей, особенно молодых. Podemos создала модель политической партии нового типа — модель, в которой так нуждается сегодня мир.
•••
Тот, кто овладеет умениями и навыками, которые мы описываем в этой книге, сможет переключаться между старой и новой властью в соответствии с требованиями момента и стратегии: легко переходить из открытого режима в закрытый, временно превращать «движение» в «институт», понимать, когда контролировать, а когда уступать контроль.
Все это сегодня нужно уметь делать оперативно. Если мы хотим представить себе позитивное политическое движение, активно привлекающее общество к своей деятельности, можно обратиться к примеру партии Podemos. Однако те, кто пытается решить самые важные общественно-политические проблемы в мире, могли бы продвигаться вперед быстрее, если бы они обладали такой же способностью смешивать старую и новую власть, как НСА (хотя такое сравнение может прийтись им не по вкусу).
Многие из нас хорошо понимают, как говорить на языке старой власти: в конце концов, мы ведь выросли в ее мире. Для подрастающих поколений может стать родным язык новой власти. Но те, кто действительно меняет мир, будут в совершенстве владеть обоими наречиями.
11
Новая власть на вашем рабочем месте
Рёйвен Горшт, глобальный вице-президент компании SAP по стратегии работы с клиентами, рассказал нам забавную историю о стажерке, которую он нанял года два назад. После трех недель работы она мимоходом заметила: «Кстати, я познакомилась с Биллом» [578].
Билл — гендиректор SAP. Рёйвен прослужил в компании три года и «не говорил с ним и одной минуты».
— Это классно, — ответил Рёйвен, стараясь не подать вида, что удивлен.
— Ну да, у меня с ним на будущей неделе встреча. Получасовая.
Рёйвена это немного озадачило. В чем дело?
Стажерка объяснила:
— Я к нему подошла и сказала: «Мне хотелось бы с вами встретиться, чтобы поделиться своим мнением». А он ответил — «Отлично». И выделил мне время.
Многие могут рассказать историю, похожую на ту, которую поведал Рёйвен. Среди всех проблем, возникающих на рабочем месте, едва ли не самая таинственная для старовластного лидера — каждодневная необходимость заниматься управленческой деятельностью в нынешнем мире, где немало людей являются приверженцами нововластных ценностей. Сотрудники помоложе (да и не только они) всё активнее сопротивляются устоявшимся нормам — иерархичности, корпоративной солидарности, самой идее существования узких специалистов, которые должны заниматься только своим делом. На сегодняшнем рабочем месте старая власть постоянно сталкивается с новой.
В XX веке ваше место в трудовом мире показывал цвет вашего воротничка[61]. «Синие воротнички» объединялись в профсоюзы, боролись за элементарные права и защиту, поскольку их работа по самой своей природе часто была небезопасной. И в этой борьбе они победили. «Белые воротнички» стали солдатами огромной армии, бьющейся за менеджеризм — идеологию, царившую в тогдашнем корпоративном мире повсюду, от Лиги Наций до Ford Motor Company и японских «людей-винтиков», фанатично преданных своей компании. Роль «профессионала» сводилась к тому, чтобы идеально вписываться в очень изощренно управляемые и постоянно растущие организации. В благодарность за годы (а часто и десятилетия) верной службы его постоянно продвигали вверх по карьерной лестнице, к тому же он получал награду в виде гарантированного рабочего места и определенного социального статуса.
Многие из наших старовластных лидеров выросли в мире, где высоко ценились и вознаграждались те, кто хорошо встраивался в заданную схему производственного процесса и организационную структуру. Но сегодня именно этот навык может восприниматься как серьезный недостаток, мешающий работать и развиваться.
В XXI веке менеджеризм (и как идеология, и как реальная практика) подвергается серьезным атакам. Героями нашей социальной культуры всё чаще становятся сварливые разрушители, а не корпоративные менеджеры. Преимущества менеджеризма считаются не более чем песком, который мешает плавному вращению маховиков инноваций. На смену «винтикам», десятилетиями хранящим преданность фирме, приходят специалисты, которые выполняют конкретную задачу по запросу той или иной компании, а затем могут сразу переключиться на другую задачу для другой компании. Аморфная «культура созидателей» бросает вызов давно сложившимся нормам, касающимся квалификации и опыта. Старовластные менеджеры частенько вынуждены руководить коллективами, словно бы состоящими из будущих Илонов Масков (во всяком случае такое складывается ощущение), — сотрудников с необычайно высокими ожиданиями, требующих постоянной обратной связи. Такие сотрудники одним глазом высматривают возможность повышения, а другим — следующее место работы.
Очень часто эти напряженные отношения высмеивают как битву Дряхлого ретрограда против Молодого бунтаря, болезни Альцгеймера против синдрома дефицита внимания. Однако в этих сражениях между старой и новой властью, проходящих на рабочем месте, проявляется куда более глубинный культурный сдвиг. Мы попробуем разобраться, почему нововластные работники смотрят на мир настолько по-иному, и предложим управленцам кое-какие стратегии, позволяющие принять особенности таких сотрудников, предоставить им разнообразные возможности и расширить их свободу действий:
