Но вместо того, чтобы вызвать новый взрыв энтузиазма, встреча выродилась во что-то совершенно хаотическое. Лифшиц-Ассаф описывает это так: «Все скрытые напряжения, тайные силы и глубинные противоречия стали явными, и дискуссия прошла совсем не так, как ожидалось. На протяжении всего дня в зале ощущался необычайно высокий уровень страха и сопротивления» [37]. Если перевести этот академический анализ на более грубый язык, получится следующее: «Все как с цепи сорвались».
Что же произошло? Почему такая многообещающая возможность привела к такому всплеску эмоций и к такому явному расколу мнений? На протяжении следующих месяцев Дэвис и его команда, потрепанные в схватке, но не утратившие решимости, упорно продолжали внедрять метод открытых инноваций. И они начали замечать, как формируются две фракции, очень сильно отличающиеся друг от друга.
Представители одного лагеря воспринимали всю эту затею как напрасную потерю времени, как досадную помеху, как угрозу. Они ворчали, что дополнительная работа сильно ударит по бюджету. Они придирались к мелким техническим деталям. Кое-кто вообще отказывался обсуждать проблемы, над которыми бился, «из опасений, как бы их не превратили в очередную Задачу для Открытых Инноваций» [38]. Некоторые саботировали процесс, убеждая коллег не принимать в нем участия. Другие публично демонстрировали энтузиазм, однако неохотно предоставляли своим общественным помощникам информацию и игнорировали поступающие от них идеи. Одна команда даже ударилась в полное отрицание, «решив скрыть тот факт, что она принимает участие в открытом инновационном проекте» [39].
А в другом лагере увидели в этой инициативе заманчивые возможности. Здесь придумывали новые процессы и подходы, чтобы взять от сложившейся ситуации всё. Эти люди придумали особые инструменты, позволившие знанию и свободно втекать в их лаборатории, и свободно вытекать из них. Некоторые вообще отказались от своих прежних профессиональных ролей и создали «открытое НАСА» [40] – новое подразделение, призванное опекать присылаемые идеи. Одна группа организовала «Хакатон космических приложений» [41] – вероятно, наиболее глобальное из всех мероприятий проекта. Сейчас оно проводится ежегодно, и в 2017-м свело вместо 25 000 человек из 69 стран (проживающих в 187 населенных пунктах): за три дня они должны были попытаться решить некоторые из самых запутанных проблем космической отрасли. Еще одна команда создала открытую платформу для работы с мировым сообществом космических специалистов и ученых-любителей. Сегодня в НАСА настолько развился вкус к открытым инновациям, что при руководителе научного отдела даже появилась должность специального старшего консультанта, который должен привлекать граждан к участию в работе всего агентства: стало очевидным, что общественность может вносить в эту работу ценный вклад.
Если бы речь шла о каком-то обычном и традиционном институте, вы могли бы заключить, что раскол связан с боязнью новых технологий. Но в данном случае это, конечно, было не так. В конце концов, сотрудники НАСА в буквальном смысле занимались той самой «ракетной наукой», которая в англоязычных странах вошла в поговорку как нечто до крайности мудреное, изощренное и передовое[4]. Выяснилось, что разрыв проходил не по возрастным группам. И не по опытности. И не по репутации. Состав обоих лагерей казался довольно-таки сходным.
На самом деле за этим грандиозным противостоянием стояли два совершенно различных типа мышления.
Первая группа придерживалась ценностей старой власти (назовем их так). Эти люди росли в мире, где существуют четкие границы между «нами» и «ими», где лишь облаченные в белые халаты обладатели дипломов имеют право разгадывать тайны космоса. Как объяснял один из видных ученых, сопротивление открытым инновациям «изначально присуще человеку, вся история научного метода противоречит такой открытости… Нас учили, что действовать полагается так: ты сам собираешь всю нужную информацию, сам ее обобщаешь, сам ее анализируешь, сам приходишь к какому-то выводу. А если ты обращаешься к другим, чтобы они помогли тебе решить эту задачу, получается какое-то жульничество!» [42].
Люди в этой группе безоговорочно верили в значимость экспертного мнения. Их личности сформировались под влиянием традиции ставить превыше всего отдельные, исключительные проблески гениальности: Архимед выскакивает из ванны, Ньютон получает яблоком по кумполу. Представители этого лагеря привыкли держать все сведения о своей работе при себе, а не выставлять их на обозрение несведущей толпы – вдруг она не захочет играть по давно признанным правилам научных изысканий и дискуссий? И у сторонников такой позиции есть веские основания для скептицизма: многие эксперименты в области открытых инноваций и краудсорсинга оканчиваются провалом. Многие из этих людей посвятили НАСА не один десяток лет неустанной работы – и они вовсе не собирались позволить какими-то самонадеянным дилетантам занять их место. Профессиональные привилегии и знание они воспринимали как деньги, которые достаются нелегко. По их мнению, вы – то, что вы сами сумели скопить.
Характерная деталь: Лифшиц-Ассаф отмечает, что, когда представителей этой группы расспрашивали об открытых инновациях, они зачастую (без всяких наводящих вопросов) начинали распространяться о том, «почему они пришли в НАСА, кто они такие, где учились» [43]. Они принимались вспоминать о научных руководителях своих диссертаций, вытаскивали академические издания со своими публикациями, показывали ей всевозможные профессиональные сувениры – иными словами, демонстрировали, сколько пота и трудов они вложили в эту работу за много лет. Разумеется, исследовательница сочла это странным: «Я же не спрашивала о них самих, я спрашивала об Открытых Инновациях» [44].
Зловещую «толпу», заключила исследовательница, такие люди воспринимали как угрозу самой основе их личности. Они никогда не ответили бы на «Хьюстон, у нас проблема» так: «Ждите ответа, “Аполлон”, мы сейчас отдадим эту задачу на краудсорсинг и посмотрим – может, у какого-нибудь пожилого инженера по телекоммуникациям из Нью-Хэмпшира возникнут дельные мысли».
Вторая группа придерживалась ценностей новой власти. Эти люди были более открыты к сотрудничеству, верили в то, что «народная мудрость» способна принести пользу, и хотели предоставить другим возможность присоединиться к своему миру. Они решили, что их команды станут лишь сильнее, если научатся формулировать задания так, чтобы в работе над ними мог помочь любой желающий из числа обитателей нашей планеты. В этой группе изменились даже истории, которыми ее участники обменивались, собираясь в перерыве вокруг кулера. Большой популярностью пользовался рассказ об инженере, желавшем опознать новейший медицинский прибор, который можно было бы использовать на Международной космической станции. Он выяснил, что это за устройство, обратившись к сообществу пользователей YouTube. Ученые из второй группы перестали думать «Лаборатория – мой мир» и начали думать так: «Весь мир – моя лаборатория» [45].
Повесть о двух типах мышления
Ценности старой и новой власти сталкиваются не только в НАСА. В сегодняшнем
