Провести старовластную организацию через все стадии перехода к нововластной системе — это не значит «многое выблевать». Для этого надо уметь в правильных пропорциях смешивать традиции и инновации, прошлое и будущее. Здесь-то и требуются преобразователи, которые могут на собственном примере показать, как брать лучшее из обоих миров.
Мост или цифровая борода?Немало старовластных организаций вдруг обнаруживают, что гендиректор поставил над ними «главного менеджера по инновациям» или «директора по стратегическим инициативам» в отчаянной попытке открыть какой-то волшебный источник прибыли или же показать общественности, что руководитель действительно открыт новшествам. Но, несмотря на все благие намерения гендиректоров, такие топ-менеджеры часто выполняют роль «цифровой бороды», создавая прикрытие для лидера, боящегося риска, и для стратегии, которая на самом деле совершенно не меняется. Сотрудников, занимающих подобные должности, оттесняют на обочину управленческой системы, лишая их сколько-нибудь заметного влияния внутри организации. Часто они собраны в небольшой отдел, где получают зарплату за размышления о будущем. Остальные сотрудники организации этот отдел презирают — за то, что он не занимается так называемой «реальной работой». Персонал отдела торжественно разрезает ленточки на открытии какой-нибудь лаборатории 3D-печати, однако в действительности он часто обособлен от других частей организации, а кроме того, получает недостаточное финансирование.
Вместо «бороды» организациям нужен «мост» — человек, способный наладить связь организации с миром новой власти. Работа моста — в первую очередь структурная. В Lego Group такой фигурой стал старший директор Тормод Аскильдсен. Именно он провел там первые эксперименты с новой властью, и именно к нему обратился гендиректор, когда компания была готова совершить мощный сдвиг. Он хорошо ориентировался во внутренних системах компании и ее корпоративной культуре, он кропотливо выстраивал механизм взаимодействий с сообществом (от единственного сотрудника до целой функциональной ветви организации), он налаживал связь своей команды (и сообщества, которое она представляла) с разработчиками продуктов, маркетологами и другими классическими «обитателями системы».
Чтобы увидеть «мост» за работой, можно рассмотреть пример Хелен Бивен, «агента перемен», затаившегося внутри одной из типичнейших старовластных систем в мире.
Национальная служба здравоохранения Великобритании финансируется государством, и в ней работает свыше 1,5 млн человек. В мире есть лишь четыре более многолюдные организации: McDonald’s, Walmart, Народно-освободительная армия Китая и министерство обороны США (со всеми подведомственными ему структурами)[402].
Больше четверти века Хелен Бивен работает «агентом внутренних изменений», стремясь приручить этого бюрократического зверя, любимого многими, но часто подвергающегося несправедливым нападкам. Роль Элен — находить разумные способы улучшить работу организации: чтобы пациенты меньше дожидались врача, чтобы совершенствовались методики ухода за пациентами с онкологическими заболеваниями и т.д.
Она описывает Национальную службу здравоохранения как «две старовластные системы, вложенные одна в другую» [403]. Во-первых, есть организационная модель ярко выраженного командного типа, где управленческие решения всегда спускаются сверху. Во-вторых, есть клиническая иерархия, на верхушке которой — врачи, а в основании — пациенты.
По мере продвижения Хелен по карьерной лестнице (в 1990-е и 2000-е) Национальная служба здравоохранения менялась, решая масштабные задачи. Эти задачи касались, например, времени ожидания врача или реабилитации пациентов, перенесших инсульт. Подход был незамысловатый, но он работал, способствуя развитию корпоративной культуры, подотчетной обществу, и заметному улучшению системы. Однако непрерывно сменяющие друг друга задачи негативно сказывались на настрое персонала и на качестве оказания медицинских услуг. Для многих эта «культура целей» стала культурой страха, которой заправляли вечно взвинченные топ-менеджеры. Бивен чувствовала, что Национальная служба здравоохранения всё чаще «попадает в цель, но упускает главное» [404].
Одним из ее знаковых достижений стало создание Школы радикалов здравоохранения (недавно переименованной в Школу агентов перемен) [405]. Это мобильное учебное заведение стремится объединить то сообщество, которое Хелен считает ключевым фактором для трансформации ведомства: еретиков и новаторов, способных привнести в систему новые идеи. Главный метод обучения в школе — пятинедельный интенсивный открытый онлайн-курс, однако постепенно ее работа стала включать в себя сетевые дискуссии, персональное обучение онлайн и офлайн. Занятия бесплатны и доступны всем желающим (и не важно, в какой точке планеты вы живете), а не только сотрудникам Национальной службы здравоохранения. В работе школы участвуют тысячи людей. Она приносит пользу в самых разных сферах: так, через эту школу врачи могут поддержать коллегу, который в отчаянии собирается уйти с работы, или начинающего агента перемен, который благодаря этой поддержке чувствует, что «как бы получил разрешение сказать себе: “Давай, вперед, ты справишься”».
Школа сводит воедино многие идеи и направления мысли, за которые Бивен выступала в течение последних лет. В 2013 году она вместе с одним молодым врачом придумала День перемен в Национальной службе здравоохранения, который предполагалось проводить на местном уровне, чтобы мобилизовать сотрудников всей системы [406]. Каждому участнику акции предлагалось рассказать о какой-то одной вещи, которую он мог бы сделать для улучшения жизни пациентов. Участники получали свободу действий, ограниченную лишь немногочисленными условиями и правилами: организаторы призывали каждого дать конкретное обещание в один день с коллегами. Инициатива появилась как раз в то время, когда в ведомстве нарастала напряженность: запросы больных росли, а финансирование сокращалось.
День перемен стал классической кампанией типа ACE, с ясным призывом к действию, сплотившим профессионалов вокруг вдохновляющей цели и гибкой схемы, которую они могли модифицировать как угодно. Медсестры из города Йорк пообещали создать пародийную палату, где они будут играть роль пациентов, — чтобы повысить уровень сочувствия к больным среди медперсонала. В Лестере участники акции избавились от двухсот коробок ненужной литературы, давно пылившейся в архивах. В Восточном Чешире медработники завели еженедельный обычай собираться вместе и спрашивать: «Что я на этой неделе сделал, чтобы помочь кому-то из пациентов?» — своего рода профилактическая мера против увязания в административной рутине, когда всё меньше имеешь дело с реальными больными. Многие участники акции пообещали чаще улыбаться коллегам и пациентам. Врачи обещали пробовать на вкус детские препараты, которые они выписывают. Целые группы энтузиастов вышли на улицы, выясняя мнение прохожих о том, как Национальная служба здравоохранения могла бы улучшить свою работу. Первый День перемен собрал в общей сложности 189 000 обещаний [407]. На следующий год их оказалось уже больше 800 000 [408]. Это была первая попытка мобилизовать все ресурсы системы на локальном уровне, и она показала, какой огромный творческий потенциал таится в сотрудниках, работающих на передовой — непосредственно с больными.
Роберт Феррис-Роджерс, директор по работе с общественностью крупного регионального отделения Национальной службы здравоохранения, пишет об этом так:
«День
