Если вы хотите знать, что движет вашим соискателем, вы можете придумать вопрос, исследующий столь же сложный ландшафт. Свяжите решения с принципами и ценностями. Спрашивайте с любопытством, но опираясь на факты. Вы должны отдавать себе отчет, в чем цель ваших вопросов и к чему в ответах вам нужно прислушиваться.
Вопросы для команды
Правильное собеседование должно опираться на активное слушание. Вы должны улавливать полезные черты кандидата, такие как ценный для команды опыт, близкие к вашим интересы, навыки общения, принципиальность, представление о рабочей этике и профессиональной миссии. Опытные интервьюеры ищут в кандидате признаки опыта, соответствующего работе. Они стремятся увидеть черты личности — энергичность, креативность, воображение, чувство юмора, готовность идти на риск, которые соответствуют культуре данной организации.
Для Джима Дэвиса, генерального директора New Balance, командная работа значит очень много. Всю свою жизнь Джим занимался спортом, и в нем от природы силен состязательный дух. Когда он приобрел New Balance в 1972 г., в ней работало шесть человек и она выпускала 30 пар обуви в день. На момент нашего разговора New Balance стала четырехмиллиардной компанией с более чем 6000 работников и бизнесом в 140 странах мира. Она по-прежнему продолжает выпускать обувь в Америке.
Джим рассказал мне, что он всегда больше слушал, чем говорил. Он боится света софитов. Но он знает, чего хочет и к чему стремится. Сосредоточенный и уверенный, он объяснил мне, что все эти годы строил бизнес, подбирая команду, которой мог бы доверять. Он верит, что это самый главный актив компании, и подходит к подбору сотрудников как тренер профессиональной спортивной команды. Он ищет выдающиеся таланты, но думает о том, где и как будет их применять и какое влияние они окажут на общее дело. Он прямо спрашивает кандидатов, как они чувствуют себя в командной среде.
Как вы применяете этот подход?
Как вы будете работать в группе над решением задач?
Если кандидат слишком высоко ставит свое «я» или не проявляет качеств командного игрока, с ним расстаются. Джим внимательно прислушивается к местоимениям. Он хочет слышать «мы», а не «я». За годы он обнаружил, что это индикатор подхода и отношения. «Никто не может сделать чего-то сам, — объяснил он мне. — Невозможно в одиночку создать что-то устойчивое».
Говоря о местоимениях, Джим затрагивает очень важную тему. Различие между «я» и «мы» реально. Индивидуальная инициатива и личные достижения, конечно, важны. Они отражают профессиональный путь человека и помогают ответить на вопрос: «Что вы можете для нас сделать?» Но «мы» также очень значимый сигнал, так как показывает понимание человеком командного подхода и его желание разделить успех с другими. Оно свидетельствует о терпимости, небезразличии и уважении к группе, а еще о душевной щедрости, которая может вдохновлять окружающих. Кто угодно захочет иметь такого человека в команде.
Спросите у спрашивающего
Когда я провожу собеседование, я очень много узнаю о соискателях из того, о чем они спрашивают меня. Некоторые из наиболее важных вопросов раздаются с другой стороны стола. Интерес к вам и способность влиться в вашу команду — взаимосвязанные качества. Такие вопросы помогают понять, подготовился ли кандидат, насколько глубоко он осведомлен и каковы его интересы и приоритеты. Если он начинает с вопросов о зарплате, льготах или отпуске, это свидетельствует о недостаточной заинтересованности в работе как таковой. Шелли Сторбек, занимающаяся подбором людей на руководящие должности, сказала мне, что самые лучшие вопросы со стороны кандидатов отражают осведомленное любопытство и увлеченность делом.
Какие у вас традиции и что считается наиболее важным?
Что сложнее всего изменить?
Синди Холланд, глава отдела приобретения контента в Netflix, участвовала в революционных преобразованиях в сфере потребления медиапродуктов. Она несет ответственность за сериалы, которые с удовольствием смотрит весь мир: «Оранжевый — хит сезона», «Карточный домик», «Нарко»[5] и другие. Благодаря своим достижениям и уникальному стилю руководства Холланд стала героиней колонки «Кабинет начальника» (Corner Office) в The New York Times. Она всегда ищет независимых, творческих людей, таких, которые способны помочь Netflix отыскать новый хит. Иногда она начинает разговор с соискателем, меняясь с ним ролями:
Что бы вы хотели у меня спросить?
Холланд рассказывала The Times, что всегда рада узнать, что соискатель проделал определенную подготовительную работу и у него есть искренний интерес к делу. «Я хочу понять, что для них интересно, откуда они и что хотят делать. — Она внимательно слушает и быстро принимает решения. — Некоторые люди отлично реагируют на этот вопрос, а другие теряются и говорят, что им не о чем меня спрашивать. Это не то чтобы автоматически их дисквалифицирует, но я, конечно, делаю определенные выводы».
Джин Кейс убеждена, что уверенность и смелость кандидатов проявляется в вопросах, которые они задают. Она рассказывала мне об одной женщине, которая была так настойчива и задала так много вопросов о Case Foundation, что Джин почувствовала себя неуютно. «Она испытывала меня, — говорила Джин. — Какая-то часть меня возненавидела ее за это, но другая часть сказала: „О, а ведь она точно подходит для нашей организации“».
Чувствуете ли вы, когда ваши действия на самом деле что-то меняют?
Как вы об этом узнаете?
Какими методами вы определяете ценность сделанного вами?
Та кандидатка настойчиво спрашивала об одном из самых сложных аспектов деятельности фонда. Эти вопросы привели к долгому разговору о показателях, отчетности и реальных результатах. В итоге женщина получила работу.
Джин советует студентам, изучающим бизнес, «быть бесстрашными» на собеседованиях и прямо спрашивать, к примеру, предоставят ли им пространство для творчества.
Смогу ли я выходить за рамки отведенной мне роли?
Как много я должен буду рассказывать вам по собственной инициативе?
Что вы хотите сделать для мира?
Какое место эта цель занимает в вашем бизнес-плане?
Однажды я отправил студентку поговорить с моим приятелем, который основал замечательный стартап и искал молодые таланты. Училась она хорошо, и мне показалось, что эти двое найдут общий язык. Примерно через неделю после их встречи я позвонил товарищу, чтобы узнать, как все прошло.
«Если честно, плохо, — ответил он. — Она милая девушка, но понятия не имеет о том, с кем говорит и чем мы тут вообще занимаемся». Она совершенно ничего не знала о том, какой вклад в свою сферу деятельности вносит мой приятель. Она не спросила его, как он применяет свой
