Если специалист не плюнет на все это сразу, и не решит искать лучшей жизни, то начинает втягиваться, становится этаким непотопляемым старожилом, знает все нюансы изнутри и умеет их использовать в свою пользу, и чуть-чуть в пользу компании.

Но со временем, через год, через два, любой человек начинает "выгорать" на работе. Особенно, если его функционал не меняется, а выполняемые обязанности будничны и монотонны.

И определять степень этого "морального выгорания" - задача не отдела кадров, а непосредственного руководителя и топ-менеджмента компании.

Отдел кадров ограничится своими глупыми тестами и аттестациями, не вызывающими ничего, кроме дополнительного раздражения.

За 20 лет практики лично я видел только одного профессионального HR-специалиста, тонко чувствующего такие вещи. Правда, перед этим он 30 лет прослужил штатным психологом в силовых структурах и ушел на пенсию в звании полковника.

Для того, что бы руководителям среднего звена было интересно работать, их необходимо мотивировать не только должностным окладом. Необходимо аккуратно развивать и поддерживать получение удовлетворения от самореализации.

Предлагать решать задачи и предоставлять возможность работать на стыке отраслей.

В любом человеке, особенно с многолетним стажем и руководящим складом ума, заложено интегральное мышление. Каждый человек, наблюдая за действиями других, подспудно считает, что у него это получилось бы лучше.

Если позволять специалисту иногда подключаться к не совсем свойственным ему функциональным обязанностям, ничего плохого из этого не получится.

К примеру, у меня, как топ-менеджера, была тактика как бы, между прочим, посоветоваться с начальником производства о вопросах транспортной логистики или сбытовых технологий, с коммерческим директором – о проблемах с утверждением технической документации по землеотводу, а юристом – о нюансах управленческого учета.

Все знали о том, что подсиживать никого и никому не позволю, а как результат, даже спустя 10 лет с большинством специалистов поддерживаются человеческие