и управления информацией и отвечавший за улучшение опыта взаимодействия клиента и компании и развитие инфраструктуры, сказал мне: «С учетом уже имевшейся у нас информации и созданной технологической инфраструктуры, ROI от таких расчетов оказался поистине бесценным, особенно если учесть, что мы потратили всего 50 тысяч долларов. Руководство компании получило четкие фактические свидетельства того, как инициативы по повышению уровня удовлетворенности клиентов приводят к росту прибыльности». Позднее Буши стал руководителем департамента интеграции, и к его заслугам можно причислить успешное присоединение бренда Caesar’s к Harrah’s. Затем он занял пост CEO компании Ameristar Casinos[52].
Рис. 10.7а выглядит загадочно. На самом деле это «тепловая карта», отображающая доходы от азартных игр в зале Harrah’s: темным (красным) выделены автоматы, приносящие доход, а светлым (белым) – не приносящие дохода. Фактически это картина создания прибыли для казино в режиме реального времени. Как использовать этот инструмент? Казино спроектировано экспертом в индустрии азартных игр с 20-летним стажем. Он смотрит на карту и сразу понимает, что происходит: некоторые области внизу и сверху слева всегда «холодные». Автоматы в этих зонах нужно чем-то заменить.
Но история на этом не заканчивается. На рис. 10.7б отображен возраст посетителей, играющих на том или ином автомате (10– или 50-центовыми монетами). Средний возраст игроков в правой группе равен 50 годам, а в левой, 10-центовой, – 70 годам.
Рис. 10.7. Динамическая тепловая карта доходов от слот-машин: темный цвет – высокий доход, белый – отсутствие дохода (а); на карту наложен возраст игроков (б)
Harrah’s работает в индустрии азартных игр, и поэтому ее помещения должны значительно отличаться от продовольственных магазинов. Так, в магазине молоко всегда располагается на витринах в глубине, и потребители, желающие приобрести его, вынуждены пройти через весь магазин (не исключено, что по дороге они решат купить что-то еще). Однако в казино ситуация иная. Проектируя дизайн помещения, вы можете задать себе вопрос: «Захотят ли 50-летние посетители играть рядом с 70-летними?». Ответ, скорее всего, будет отрицательным. Возможно, вам поможет опыт планирования тематических парков компанией Disney – она создает специальные зоны на основе демографических характеристик и анализирует данные, чтобы выявить предпочтения разных групп. Harrah’s определила важнейшее условие выбора автомата игроками старше 75 лет: близость к туалету.
Однажды я выступал с речью на собрании, посвященном турниру по гольфу NCR Senior Open в Дейтоне. В наши дни в этом городе проходит не так уж много мероприятий, если не считать чемпионата NCR, впервые проведенного в 1884 году Джоном Паттерсоном. Однако Дейтон еще и колыбель авиации. Именно здесь был магазин велосипедов братьев Райт, которые и сконструировали первый самолет в начале XX века{57}. Теперь в Дейтоне располагается база ВВС Райт-Паттерсон.
По окончании торжественного мероприятия ко мне подошел человек лет пятидесяти, с сединой в волосах и в отличной спортивной форме. На его плечах были погоны с четырьмя звездами; я понял, что этот генерал – один из командующих ВВС США. Подойдя ко мне, он воскликнул: «Это именно то, что нам нужно!» – имея в виду мой рассказ об инфраструктуре Harrah’s и анализе «тепловой карты». Так что теперь я точно знаю, что применение этих принципов не ограничивается одной компанией или даже одной отраслью.
Динамическая тепловая карта Harrah’s потребовала 3,5 миллиона долларов инвестиций, однако смогла практически сразу же обеспечить новую ценность – информированный выбор для принятия решения о распределении игровых автоматов по этажам казино. Фактический ROI от инвестиций составил 104 %. Рассказывая о Harrah’s, я хочу подчеркнуть важность создания интегрированной и самоусиливающейся инфраструктуры, на каждом этапе развития которой имеется определенная процедура с измеримым показателем ROI. В результате постепенно выстраивается правильная инфраструктура маркетинга, основанного на данных. Однако с точки зрения архитектуры этот подход связан с определенными проблемами.
Рис. 10.8. Инфраструктура Harrah’s с 1997 по 2001 год (a); архитектурные и инфраструктурные измерения в Harrah’s, 2002–2003 годы (б)
На рис. 10.8a приведена схема инфраструктуры Harrah’s в период с 1997 по 2001 год. Метод постепенного добавления ценности подходит для достижения быстрых побед, однако если инфраструктура недостаточно устойчива, то со временем ситуация станет неуправляемой. К 2001 году неразбериха в системе, представленная на рис. 10.8a стала невыносимой: компания не могла ни поддерживать ее в рабочем состоянии, ни заниматься масштабированием.
Как сказал мне Буши, «наша зацикленность на определенных вопросах, несмотря на все успехи, привела к непредвиденным
