Ответы в данном случае не важны. В частности, насколько аккуратно и полно он заполнил все поля. Это говорит об ответственности.
После того как у вас на данном этапе останется 5-7-9 человек, которые прошли начальные фильтры, нужно протестировать их на практике. Если речь идет о менеджерах по продажам, можно дать такое задание: «Представьте, что вы что-то продаете. Что раньше продавали? Пылесосы? Отлично!»
Садитесь с ним на стулья, развернутые друг к другу спинками, и разыгрывайте сценку с продажей пылесоса по телефону. Так вы проверяете кандидата в рабочей обстановке, причем экстремальной.
Понятно, что для человека это стресс, зато вы сможете его оценить. Это на несколько порядков выгоднее, чем нанять сотрудника, который не подойдет, – его придется увольнять и искать нового.
У себя в компании я прихожу только на второй этап собеседования. Первый проводит исполнительный директор, который действует по описанной выше схеме. Если он говорит, что человек потенциально нам подходит, назначаем следующую встречу. На нее прихожу я, и мы вместе проводим собеседование, принимаем окончательное решение.
Действуя по такому алгоритму нужно понимать, что вы работаете не с личностями, а выстраиваете конвейер по подбору персонала.
Приемы Андрея Парабеллума
Добавлю несколько своих наблюдений и практических рекомендаций. Во-первых, если вы думаете, что вы один такой уникальный, кому не хватает денег и у кого большие проблемы с уровнем подготовки персонала, да еще и времени нет, то вы сильно ошибаетесь. Это стандартная ситуация, у всех – одно и то же.
Поэтому не пытайтесь найти очень крутой персонал в надежде, что сотрудники все за вас сделают.
Это все равно, что играть в карты и думать: «Вот было бы четыре туза с джокером – я бы сыграл! А нет четырех тузов с джокером, придется не играть, а ждать, когда они появятся».
Не будет у вас одних тузов – нужно играть с теми картами, которые есть.
Люди, работающие на вас, не будут «звездами» по определению. Давайте расставим точки над «i». Если те, кто идет к вам работать, были бы крутыми, они бы уже открыли свой бизнес и достигли успеха. Но они не успешны и идут к вам на работу, поэтому ждать от них ничего фантастического не следует.
У Дена Кеннеди есть замечательная фраза: «Если вы собираетесь участвовать в скачках, а хорошего коня с хорошей родословной и хорошими навыками позволить себе не можете – нечего ожидать, что если вы возьмете свинью, которую можете себе позволить, посадите на нее жокея и заставите ее скакать, то она что-то выиграет». Не имеет смысла, бесполезно!
Если к вам приходит кто-то работать за 5000-10 ООО рублей в месяц, не стоит ждать, что этот человек принесет миллиарды. Он и миллионы заработать не сможет, а будет тихонько воровать туалетную бумагу.
Ничего супермегакрутого от людей ждать не следует. Необходимо добиваться результатов даже с такими людьми. А за последние 20 000 лет, кроме как уволить и взять следующего, ничего нового не придумали. При этом мы увольняем людей не для того, чтобы они что-то поняли. Упаси боже!
Человек, которого я увольняю, для меня не существует. Я увольняю одних людей для того, чтобы другие боялись и работали лучше. Поэтому, если мне нужно взять трех человек, я возьму четверых или пятерых – одного-двух наверняка уволю.
Возьмем недавний пример. Я набирал людей в «Коучинг на миллион». Просилось 57 человек. Понятно, что столько народа я слушать не буду. Первый барьер – менеджер. Они должны были заполнить анкету, ответить на вопросы и рассказать о себе.
В принципе этого достаточно, чтобы отклонить большинство. Человек 20–25 я проинтервьюировал сам. Понятно, что, если приходит человек и мы предлагаем ему рассказать о себе, а в ответ слышим: «Я думал, что это я буду задавать вопросы», – сразу приглашается следующий. Мне такой человек не нужен ни как клиент, ни, тем более, как работник.
Если задаешь вопрос: «Когда вы решили поступать на работу?» и кто-то отвечает: «Ну, я не знаю. Я решил еще в Сколково поступать и думаю, идти к вам или туда», – тоже: «Следующий!». Разговор обрывается под любым предлогом.
Когда вижу, что менеджер хочет казаться вежливой, я говорю: «Катя, у меня телефонный звонок. Закончи здесь, пожалуйста», – и ухожу. Мне не нужно быть воспитанным, у меня есть люди, которые на меня работают. Они могут быть вежливыми, а я не могу себе этого позволить. Для себя я все решил: первых 30 секунд вполне достаточно.
Тем не менее мы взяли 16 человек, и сегодня у нас в коучинге двенадцать – я уже выгнал четверых, один на очереди, и еще, может быть, двое уйдут в этом месяце.
Смотрите на это как на реалити-шоу. Когда выгоняешь людей, остальные начинают лучше работать.
Поэтому нужно брать больше людей, чтобы иметь возможность увольнять. Это первое правило управления. Другие становятся шелковыми.
К своим помощникам я отношусь иначе, так как они доказали, что могут самостоятельно работать и давать результат. Тем не менее когда они халтурят, получают от меня такое количество негатива, что любой другой на их месте уже давно бы сам уволился. Но у них терпения больше, чем у меня. Или я им больше нравлюсь, чем сам себе. Поэтому они продолжают со мной общаться.
Крайне важно задавать на интервью провокационные вопросы. Поделюсь несколькими примерами. Это мои личные вопросы: кое-что подсмотрено, кое-что я спрашиваю всегда, кое- что редко, но работает изумительно.
Первый вопрос: «Какая онлайн-игра вам больше всего нравится?» Если человек называет хоть что-то, мы сразу прощаемся – понятно, чем он будет заниматься на работе. Я же не стану проверять его каждый час!
У древних майя существовал ритуал человеческих жертвоприношений. Если мне для ритуала жертвенного увольнения нужен доброволец, поклонник компьютерных игр – замечательный претендент.
Второй вопрос, тоже довольно интересный: «С кем из персонажей “Дома-2” вы себя отождествляете?» Если человек называет любого – «До свидания», потому что поклонник такой программы, да еще знающий персонажей, нам не нужен.
Еще один важный момент. Я всегда прошу рассказать о предыдущем месте работы. Если кандидат поливает всех грязью, я знаю, что потом он так же поступит с нами. Зачем брать на работу того, у кого все кругом виноваты?
Еще я спрашиваю о достижениях. Если кандидат говорит, что достижений нет, так как у него не то образование, ему не давали расти и были проблемы на предыдущем месте работы, то есть если он перекладывает ответственность на других людей, – мы с ним не сработаемся.
Очень хороший вопрос, который я до некоторых пор считал идиотским, пока на собственном опыте не убедился, что люди гораздо тупее, чем я о них думаю. Вопрос такой: «Где вы себя видите через пять лет?»
Приведу пример. Одно время я плотно работал с менеджером одного из своих клиентов, Марио. Он ведет design department, мы с ним буквально спелись, про жизнь разговаривали, про софт, управление, продажи и многое другое. Очень умный мужик. Так вот к нему пришел человек на интервью – заполнил анкету, ответил на вопросы. Марио его спрашивает: «Где вы себя видите через пять лет?»
Человек пришел устраиваться на работу в отдел дизайна офисной мебели, его уже почти взяли – и по анкете, и по навыкам все хорошо, по деньгам подходит – все идеально. И вдруг он заявляет: «Я вижу себя в космической индустрии. Вообще-то я дизайнер космических кораблей. У вас перекантуюсь несколько месяцев или полгодика и буду активно искать работу по специальности, в космической индустрии. А это моя первая работа в Канаде». Как вы думаете, взяли его на работу после такого ответа? Конечно, нет.
Чтобы не тратить время на собеседования со всеми претендентами, естественно, нужны анкеты. Анкеты – лучший способ сэкономить время. Потому что большинство людей анкеты полностью не заполняют.
Продавая коучинг, я даю людям, которые изъявили желание его купить, восьми– или
