К потенциальным отрицательным последствиям наделения полномочиями относятся:

• увеличение затрат на отбор и обучение персонала. Многим новым сотрудникам требуется дополнительное обучение, проведение специальных тренингов для развития навыков работы в условиях наделения полномочиями;

• значительные издержки на оплату труда. Наделение полномочиями предполагает повышение ответственности сотрудников и, следовательно, более высокую оплату их труда по сравнению с персоналом, работающим «по стандартной схеме». Однако надо отметить, что эти затраты не всегда окупаются, например, в периоды пониженного спроса на услуги, практически неизбежные для любой сервисной организации;

• восприятие потребителями предоставления услуг как замедленного, затянутого. Такой эффект возникает, главным образом, в процессе ожидания, например, в очереди на регистрацию в отеле. Но обслуживаемые в этот момент потребители, которым фронтлайн-персонал подробно рассказывает об услугах отеля и отвечает на все возникающие у них вопросы, напротив, испытывают удовлетворение и не расценивают предоставление услуги как медленное;

• нарушение правил «справедливой игры». Потребители могут предпочесть, чтобы четкое и ясное предоставление услуг было следствием отработанности организационных процедур, а не случайности наподобие везения с обслуживавшим их сотрудником;

• повышение вероятности принятия персоналом неверных решений. В частности, сотрудник, руководствуясь благими намерениями и стремясь пойти навстречу потребителю, может нарушить установленные правила и процедуры предоставления услуг, что в итоге приведет к негативным последствиям для организации.

Решение о применении подхода поточной линии или наделения полномочиями зависит от целого ряда факторов (ситуационных переменных), среди которых – стратегия организации, специфика построения взаимоотношений с потребителями, используемые технологии, характеристики бизнес-окружения, потребности фронтлайн-сотрудников, их коммуникационные навыки, а также лидерские установки менеджеров [Bowen, Lawler, 1992].

Д. Боуэн и Э. Лоулер, выявив и систематизировав эти ситуационные переменные, предложили оценочную таблицу, которая может быть использована при выборе того или иного подхода (см. табл. 8.1). Каждая ситуационная переменная в таблице может быть оценена по пятибалльной шкале. Чем больше суммарная оценка по всем пяти переменным, тем уместнее подход наделения полномочиями. Сумма баллов в интервале 21 – 25 позволяет сделать вывод о целесообразности высокой степени вовлеченности сотрудников; 16 – 20 – о вовлечении в реализацию рабочих задач; результат в 11 – 15 баллов – об оправданности участия сотрудников в разработке предложений. Меньшее суммарное значение баллов (5 – 10) сигнализирует о том, что предпочтительным в данной ситуации является применение подхода поточной линии.

Таблица 8.1. Ситуационные переменные, определяющие применение подхода поточной линии или наделения полномочиями

В соответствии с табл. 8.1 наделение контактного персонала полномочиями имеет смысл, если существующая стратегия предполагает акцентирование внимания на удовлетворении специфических запросов потребителей, ориентацию на кастомизацию, а не погоню за большими объемами предоставления услуг и минимизацией издержек.

Превалирование единичных, разовых сделок с потребителями соответствует идеологии подхода поточной линии. Если же деятельность организации направлена на выстраивание системы долгосрочных и устойчивых взаимоотношений с клиентами, то можно говорить о предпочтительности подхода наделения полномочиями.

Применение подхода поточной линии или наделения полномочиями может определяться также и используемой организацией технологией предоставления услуг. Особенности технологии могут ограничивать или даже исключать возможность высокой стандартизации операций. Так, внедрение подхода поточной линии, в частности для студии, специализирующейся на эксклюзивном дизайне загородных коттеджей, практически бессмысленно. Напротив, технология, применяемая, например, в ресторане быстрого обслуживания, делает нецелесообразным наделение фронтлайн-сотрудников полномочиями.

Бизнес-окружение также может оказывать воздействие на выбор организации: в высокотурбулентном бизнес-окружении наделение полномочиями является определенно более оправданным, чем подход поточной линии, который предполагает, как правило, что окружение достаточно стабильно.

В качестве значимого фактора при выборе подхода выступает также стиль лидерства, присущий менеджерам организации. Менеджеры, «подпадающие» под теорию «X» Д. Макгрегора, уверены: сотрудники предпочитают, чтобы ими руководили, и стараются избежать ответственности, поэтому их надо направлять и контролировать, угрожая наказанием. В таком случае достаточно закономерным является использование подхода поточной линии. Менеджеры же, управляющие по теории «У», напротив, полагают, что сотрудники в той или иной степени могут самостоятельно контролировать свои действия и верят в готовность, способность и стремление персонала принимать на себя ответственность. Подобная управленческая позиция является достаточно серьезной предпосылкой для наделения сотрудников организации полномочиями.

И наконец, важную, если не ключевую, роль играют сами сотрудники фронт-офиса. Если они не стремятся к профессиональному росту, самовыражению, не обладают развитыми коммуникационными навыками, то единственно возможным для организации является подход поточной линии. Напротив, их ориентация на развитие и продвижение, способность к эффективным коммуникациям может служить необходимой базой для реализации подхода наделения полномочиями.

Целый ряд исследований показали, что существует взаимосвязь между финансовыми результатами деятельности сервисных организации и отношением персонала к своей работе [Schneider, White, Paul, 1998]. Это отношение не является врожденным и в большинстве случаев выступает закономерным результатом реализации той стратегии управления персоналом, которой придерживается организация.

Такая логика находит отражение в достаточно широком круге теорий сервисного менеджмента, среди которых наибольшую известность получили модели циклов – так называемые цикл провала и цикл успеха, предложенные Л. А. Шлезингером и Дж. Л. Хескеттом [Schlesinger, Heskett, 1991], а также модель сервисной цепочки прибыли, разработанная Дж. Л. Хескеттом и Т. Джоунсом [Heskett, Jones, Loveman, Sasser, 1994].

Под циклом провала и циклом успеха понимается графическое изображение последовательно связанных элементов, расположенных на двух окружностях разных диаметров – меньшего (цикл сотрудника) и большего (цикл потребителя). Цикл сотрудника включает элементы, отражающие особенности управления персоналом в организации (степень специализации рабочих задач, обучение, оплата труда) и чувства, эмоции самих сотрудников (приверженность организации, отношение к своей работе, клиентам, стремление к обеспечению высокого качества обслуживания). Элементы цикла потребителя отражают как политику организации по привлечению и удержанию потребителей, так и отношение потребителей к организации (удовлетворенность, лояльность). При этом циклы сотрудника и потребителя взаимосвязаны. Можно сказать, что они подобны вечному двигателю, так как являются взаимовоспроизводящими.

К циклу провала (см. рис. 8.2) может привести стремление организации повысить производительность труда и снизить издержки за счет осуществления узкоспециализированных рабочих задач, выполнение которых не требует высокой квалификации исполнителей. При этом акцент делается на формальном контроле за выполнением персоналом различного рода инструкций, правил, предписаний, а не на контроле качества обслуживания и удовлетворенности клиентов. Затраты на отбор, обучение, подготовку и оплату труда таких сотрудников соответственно незначительны. Как следствие, не обладающие достаточными знаниями и навыками, ограниченные узкими рамками рабочих задач и лишенные возможности проявления инициативы сотрудники оказываются не в состоянии обеспечить обслуживание на должном уровне и