отсутствовали на рабочем месте. Необходимость учиться и переучиваться на протяжении всей своей жизни японские рабочие воспринимали как данность. Все рабочие считали себя «серыми воротничками», не разделяя себя на «белых воротничков» и «синих воротничков». Техники, бригадиры, мастера всегда были готовы запачкать свои руки работой. Я спросил его, через сколько лет сингапурские рабочие сравняются с японскими рабочими, – он считал, что это займет 10 – 15 лет. Когда же я стал настаивать, господин Хизаки сказал, что сингапурские рабочие никогда не достигнут уровня японских рабочих. Причин для этого было две. Во-первых, японские рабочие всегда подменяли своих коллег, которым необходимо было заняться другой срочной работой, а сингапурские рабочие делали только свою работу. Во-вторых, в Сингапуре существовало четкое разделение между рядовыми рабочими и управленцами, поэтому дипломированный специалист из университета или политехнического института сразу попадал на управляющую должность. В Японии же было не так.
В 1967 году, находясь с визитом в Японии, я посетил судоверфь в Иокогаме (Yokohama), принадлежавшую компании «ИХИ» (Ishikawajima-Harima Industries), которая являлась нашим партнером по совместному предприятию на судоверфи «Джуронг» в Сингапуре. Вице-президент компании доктор Шинто (Dr. Shinto) был крепким, энергичным, способным человеком и выдающимся инженером. Подобно другим рабочим, он был одет в рабочую форму его компании. Он носил резиновые ботинки и каску и выдал мне такие же, когда мы отправились осматривать верфь. Он знал здесь каждый дюйм и бегло объяснял мне все по-английски. Японские рабочие были очень дисциплинированными, трудолюбивыми, сплоченными и высокоэффективными работниками.
Когда мы вернулись в его кабинет, за завтраком, он объяснил мне различие между британской и японской системой управления. Японские управляющие и инженеры начинали свою карьеру на рабочих должностях, – прежде чем получить продвижение по службе, они должны научиться понимать рядового рабочего. Британский управляющий на верфи сидел в покрытом коврами кабинете и никогда не спускался в цех или на верфь к рабочим. Это плохо сказывалось на морали и производительности труда.
Спустя некоторое время, в том же году, я посетил верфи фирмы «Свон энд Хантер» в Тайнсайде, в Великобритании. Сэр Джон Хантер показывал мне верфь. Контраст с Японией был разительным. Сэр Джон носил прекрасно сшитый костюм и начищенные до блеска туфли. Мы приехали на верфь на «Роллс – Ройсе» (Rolls Royce). Когда мы прошли по замасленному цеху, на нашу обувь налипла грязь, – такой грязи на верфи в Иокогаме я не заметил. Перед тем, как снова сесть в «Роллс – Ройс», я заколебался, а сэр Джон – нет. Он вытер подошвы ботинок о землю, а, забравшись в автомобиль, – вытер оставшуюся смазку о толстый бежевый коврик. Он предложил мне сделать то же самое. Видимо я выглядел удивленным, потому что он добавил: «Они смоют грязь шампунем». Чтобы позавтракать, мы отправились не в его кабинет, а в гостиницу «Госфорт» (Gosforth Hotel), где нам подали превосходный завтрак. Затем мы отправились поиграть в гольф. Британские управляющие жили стильно.
Мой визит в мае 1975 года был первым посещением страны после нефтяного кризиса, разразившегося в октябре 1973 года. Я уже читал до того о всесторонних мерах, предпринимавшихся Японией для экономии энергии, и об успехах, достигнутых японцами в сокращении потребления нефти на единицу выпускаемой промышленной продукции. Я обнаружил, что все общественные здания, офисы, включая даже лучшие отели, сократили потребление энергии.
Тем летом температура в моем гостиничном номере, оборудованном кондиционером, не опускалась ниже 25 градусов. Было довольно жарко, но в номере висело вежливое уведомление, призывавшее гостей воздержаться от чрезмерного пользования кондиционерами. Горничные усердно выключали свет и кондиционеры всякий раз, когда мы покидали наши номера. Я отдал распоряжение официальным лицам, ответственным за коммунальное хозяйство Сингапура, чтобы они изучили причины успехов, достигнутые японцами в сфере экономии энергии. Их отчет показал, насколько серьезно японцы, в отличие от американцев, подошли к этому вопросу. Предприятия, потреблявшие энергию сверх установленного лимита, ввели должности специалистов по экономии энергии и докладывали о достигнутых результатах в министерство международной торговли и промышленности (ММТП – Ministry of International Trade and Industry). Строительная индустрия также приняла меры для предотвращения потерь тепла через внешние стены и окна. Производители повысили экономичность предметов домашнего обихода: кондиционеров, осветительных приборов, водонагревателей,
– и, таким образом, также снизили потребление электричества. Аналогичные меры принимались по отношению к промышленному оборудованию, – энергоемкость каждой машины должна была обязательно указываться.
Правительство установило налоговые льготы для предприятий, внедрявших энергосберегающее оборудование, а банки финансировали закупку и установку теплоизоляции и иного подобного оборудования, выделяя льготные кредиты. В 1978 году японцы создали Центр энергосбережения (Energy Conservation Center) для распространения информации об энергосберегающей технологии путем организации выставок, исследований и проверок расхода энергии предприятиями. Не удивительно, что Япония добилась самого низкого расхода электроэнергии на единицу произведенной продукции.
Я приказал нашим министрам принять подобные меры, где это было практично. Нам удалось снизить потребление электричества, но мы и близко не подошли к японским стандартам эффективности.
К концу 70-ых годов все восхищались тем, как Японии удалось преодолеть последствия нефтяного кризиса. Экономика Японии росла высокими темпами, в то время как в Западной Европе и Америке экономический рост замедлился. Многочисленные статьи и книги – бестселлеры восхваляли достоинства японцев. Тем не менее, японцы не смогли полностью стереть широко распространившихся стереотипов. Считалось, что они работали как муравьи, жили в домах, похожих на кроличьи норы, защищали свой внутренний рынок протекционистскими мерами, нескончаемым потоком экспортируя сталь, автомобили, телевизоры и электронные изделия с нулевым уровнем дефектов.
Именно от японцев я научился тому, как важно повышать производительность труда путем сотрудничества между рабочими и управляющими, понял реальный смысл развития трудовых ресурсов. В 1972 году мы сформировали Национальный совет по производительности (НСП – National Productivity Board). Мы добились определенных успехов, особенно после того, как Вон Квей Чеон (Wong Kwei Cheong), член парламента от ПНД и управляющий директор совместного предприятия, созданного с участием японской электронной компании, познакомил меня с достоинствами японской системы управления. Он помог нам основать НСП, в который входили, в качестве консультантов, представители частного сектора. Я связался с Японским центром производительности (Japan Productivity Center) с просьбой о помощи в создании собственного центра и встретился с его председателем Кохей Гоши (Kohei Goshi), – сухим немногословным, пожилым человеком, которому было за семьдесят. Он был аскетом, источавшим искренность и серьезность. По его мнению, повышение производительности труда являлось марафоном без финишной черты. С его помощью мы создавали систему по управлению производительностью труда на протяжении 10 лет. Нам постепенно удалось вовлечь профсоюзы и управляющих в совместную работу по ее повышению.
Японские управляющие абсолютно преданы своей работе. В 70-ых годах один японский инженер на судоверфи «Джуронг» не сумел завершить важный проект по строительству нефтехранилища из-за ошибки, которую он совершил при расчете затрат. Он чувствовал глубокую ответственность за снижение годовой прибыли компании и покончил с собой. Мы были потрясены. Мы не могли себе представить, чтобы какой- нибудь житель Сингапура обладал таким же чувством личной ответственности.
Во всех крупных городах Китая и Вьетнама, в которых мне пришлось побывать, большие японские торговые компании разместили свои представительства для изучения того, какие из местных товаров можно было продать в других странах мира, и какие товары, в которых нуждался местный рынок, можно было импортировать из других стран. Они неустанно работали и хорошо информировали японские компании. Для сингапурских же компаний направить молодых руководителей на работу в такие развивающиеся страны как Китай или Вьетнам является проблемой.
Из-за высоких требований к самим себе японские компании редко признают сингапурских руководителей равными по качеству японским. После 20 лет работы совместного предприятия, созданного на судоверфи «Джуронг» еще в 60-ых годах, должности генерального директора, финансового директора, главного инженера все еще занимали японцы. Почти все американские МНК в течение 10 лет с начала работы в Сингапуре назначали на высшие должности местных руководителей. Сингапурские руководители и
