корпоративного времени. Руководители обязаны меняться. Они должны развивать новые умения и навыки, чтобы сделаться более работоспособными и поддерживать текущие темпы развития.

Корпорации также должны меняться. Инертной организации прямая дорога на корпоративное кладбище.

Джек Уэлч показал себя мастером как личных, так и корпоративных изменений. Он никогда не сдает своих позиций и создал организацию по своему образу и подобию.

«Мистер Уэлч может провести день на фабрике, вскочить в самолет, перехватить несколько часов сна и начать все сначала; в промежутке, возможно, он остановится в Сан Элли, Айдахо, и „будет пять дней кататься на лыжах как сумасшедший“», – говорилось в одной из статей The Wall Street Journal.

Лидеры по своей природе энергичны. Им приходится быть такими. Маргарет Тэтчер спала по четыре часа в день и вставала до рассвета, чтобы просмотреть побольше государственных документов. Лу Герстнер из IBM известен своим высоким уровнем работоспособности. Руководители высшего звена постоянно путешествуют и тем не менее по прибытии, появляясь из комнат отдыха, выглядят свежими и готовыми зачитать доклад, набросанный во время перелета через океан. Дэвид Кэмпбелл из Центра креативного лидерства убежден, что эффективность руководства и высокая работоспособность идут рука об руку.

Работоспособность – необходимое условие для руководителя. Но будет ошибкой считать, что секрет Уэлча кроется скорее в количестве, чем в качестве труда. Предельное повышение уровня работоспособности – это нечто большее, чем просто увеличение рабочего дня. Кто угодно может трудиться по 16 часов в день. Мир полон трудолюбивых руководителей, пожертвовавших своим здоровьем и семейной жизнью ради текущего рабочего дня. Но более важным является то, как вы проводите свое время и как вдохновляете других. Главное – качество; количество больше уже не дает преимуществ в конкурентной борьбе. Руководители, которые слепо полагаются только на напряженный труд, сгорают на работе, и только.

Истина состоит в том, что повышение эффективности до предела более важно, чем увеличение количества рабочих часов. По подсчетам Фила Ходжсона из колледжа менеджмента Эшриджа, обычные менеджеры задействованы на 40% от их действительных способностей. Причем 10% своего времени они эффективно тратят на то, что является действительно важным, а 30% – на создание благоприятных условий для того, чтобы быть эффективными в этих 10 процентах. Остальное время они проводят, делая то, что не является важным или в чем они не получают тот результат, который хотят. Уделяйте действительно важным вещам больше времени и внимания, и результат не заставит себя долго ждать.

Эффективная работа в стиле Джека Уэлча имеет ряд особенностей:

• Каждый день необычен. Каждый день – это вызов. «У кого временами не истощался запас идей? – спрашивает Уэлч. – Но если у вас никогда не появляются новые идеи, можете бросать свою работу. Каждое утро, когда мы просыпаемся, у нас возникает целая куча возможностей. Когда вы – компания стоимостью в 70 млрд долларов, вы совершаете так много ошибок, что исправлять их можно до бесконечности. Со временем количество необходимых исправлений не уменьшается, а увеличивается». Такой непоколебимый позитивизм требует, чтобы все возникающие проблемы были сразу рассортированы, обдуманы, решены. И это работает.

• Будьте в курсе дел. Руководителям приходится копать глубоко и еще глубже. Они должны быть в курсе всего, что происходит на их предприятии. Руководители должны искать проблемы, требующие решения. А затем появляются все новые и новые проблемы. По образованию Уэлч – инженер, и его никогда не оставляло желание задавать вопросы и высчитывать, что же происходит на самом деле.

• Любите свою работу. Конечно, это помогает, если вы на самом деле оцениваете то, что делаете, как действительно важное. Работа должна быть для вас значимой. Иначе почему Джек Уэлч вернулся в GE после операции на сердце или Майкл Эйснер – в Disney после сердечного приступа? Для таких руководителей финансовая мотивация – не основная. Миллионеры не слишком беспокоятся о следующем платеже. Впрочем, они и не ангелоподобные существа, которые не интересуются деньгами вообще. Они ожидают вознаграждения, но видят в перспективе более широкие возможности, чем просто прибыль.

• Возвратитесь к жизни. Однажды Уэлч сказал: «Я трачу ровно столько времени, сколько необходимо, чтобы выполнить свою работу». Он не относится к числу горящих на работе директоров, которые постоянно ссылаются на то, что работают 23 часа в день и вообще не спят. (Конечно, это не означает, что Уэлч не работает столько же, но он об этом помалкивает.) У Джека Уэлча, как ни странно, была жизнь и вне GE. Это была довольно обычная жизнь. Для такого могущественного и богатого человека она выглядит даже скучноватой. Уэлч никогда не проводил свои немногочисленные часы досуга с коллегами или периферийным персоналом. Он получал удовольствие от преодоления помех и загруженности. Вот тоже своеобразное проявление эффективности.

Джек Уэлч не только эффективно работал; всю жизнь он развивался как личность и специалист. В его карьере отсутствует инертность среднего возраста. Он продолжал учиться, постоянно добавляя все новые знания к уже имеющемуся внушительному багажу. Он постоянно менялся, не обращая внимания на социальные стереотипы.

Давайте посмотрим, как обычно развивается наша карьера в какой-либо корпорации. Сначала мы смотрим видеоролик корпорации или посещаем вводные курсы, чтобы заложить основу того, чего от нас ожидают. Мы усваиваем корпоративные ценности и поведение. Затем мы проходим первый уровень, где нас обучают всему, что необходимо для выживания и процветания в этом бизнесе, – возможно, это продажи, или компьютерное дело, или бухгалтерия. Независимо от того, что это будет, мы усваиваем основные правила. Например, изучите маркетинг – и успех вам обеспечен. Все хорошие финансисты достигли в этом высот.

Затем, если у нас все хорошо получается, мы перемещаемся на следующий уровень, где можем начать приспосабливать кое-что из того, чему нас научили, к имеющимся условиям. Но если мы столкнемся с чем-то, чего на самом деле не знаем, лучший путь справиться с этим – это пойти и попросить кого- нибудь, кто может помочь нам расширить наши знания.

Пока идет этот процесс, развивающийся руководитель ясно отдает себе отчет в своей уязвимости. Как мы уже знаем, обучение предполагает риск, а рискуя, мы становимся уязвимыми. Люди боятся сделаться более уязвимыми, потерять лицо, упустить благоприятную возможность или просто проиграть.

В результате руководители развивают в себе то, что было определено как «иллюзия неуязвимости лидера». Избегая затруднительных вопросов, ситуаций, которые могут сделать их уязвимыми, руководители начинают верить в то, что они непобедимы. Такой руководитель, по словам Томаса Вульфа, ощущает себя «властелином вселенной».

Это, в свою очередь, поддерживает существующую формулу продвижения руководителя. Люди, достигшие вершины, – это исполнители высокого класса, не совершающие ошибок. Они всегда знают, «как надо». Часто в какой-то определенной области они разбираются лучше людей, работающих на них. Они – перфекционисты с высоким IQ, не допускающие никаких отклонений от идеального варианта развития событий. Они суеверны – они считают, что если будут делать все, что делали всегда, все будет правильно.

В дополнение к мифу о неуязвимости лидера руководители часто делают карьеру потому, что они хорошо разбираются в технологиях, а не в отношениях с людьми. Технические умения – будь это маркетинг, финансы или технология – можно измерить, и поэтому они всегда на виду. Напротив, несмотря на все усилия лучших академиков, качество управления людьми упорно не поддается измерению. И если оно не может быть измерено, оно располагает к тому, чтобы им пренебрегали или вовсе не замечали. Для глав