коров». Они не пользуются наличными деньгами слишком часто, но если потребуется вложить деньги в новую фабрику или технологию, это осуществляется без вопросов.

2. Следующее обращение к наличным деньгам – это «звезды». Они будут нуждаться в большом количестве инвестиций, чтобы удержать (или захватить) свою долю рынка.

3. Неприятность потенциально начинается с третьего приоритета BCG – брать деньги из «дойных коров» и вкладывать капитал в «знаки вопроса».

4. Самый низкий приоритет – это инвестиции в «собак», о которых BCG говорит, что вложения в них должны быть минимальными или даже отрицательными.

В настоящее время доля рынка как индикатор корпоративного успеха вышла из моды. Теперь она обычно расценивается как полезная, но не решающая мера эффективности деятельности корпорации. Однако Джек Уэлч остается ее фанатичным приверженцем. Он обладает чутьем на «звезд» и «дойных коров».

Немного странно, что Уэлч недвусмысленно отдает предпочтение простому измерению доли рынка как показателю того, насколько хорошо продвигается бизнес.

Уэлча неоднократно критиковали за его веру в долю рынка. Например, в своей книге «Liberation Management» (1992) Том Петерс вопреки обычаю соглашается с гуру конкуренции Майклом Портером: «Майкл Портер часто упрекал главного администратора Джека Уэлча за то, что тот настаивал, чтобы все подразделения GE определяли номера 1, 2 или 3 в своих областях деятельности. Думаю, что если вы пользуетесь (как, по-видимому, делает Уэлч) общей шкалой измерения доли рынка сбыта, например, „доля рынка электроприборов“, „доля мирового рынка компьютеров“, то Портер абсолютно прав. Концентрация внимания на доле рынка автоматически подталкивает вас к решениям, которые через некоторое время окажутся гибельными. Вы будете зацикливаться на высоких уровнях продаж и заставлять покупателей придерживаться ваших устаревших технологий».

Так почему же Джек Уэлч воскресил долю рынка? Причины просты:

Во-первых, доля рынка – это общеизвестное понятие. Все в бизнесе, независимо от того, чем они занимаются или где они этим занимаются, могут понять, что означает доля рынка.

Во-вторых, доля рынка дает предприятиям четкий критерий успеха или провала. Они понимают, где находятся в данный момент. Устраняется иллюзорная хаотичность приобретений и продаж.

В-третьих, доля рынка – это не заезженная философия, не навязчивая идея, а просто удобное понятие. В самом деле, в дальнейшем мы увидим, что за использование понятия доли рынка и его дальнейшее продвижение Уэлча хвалили ведущие теоретики стратегии.

Четвертая причина приведена Эндрю Кемпбеллом, Майклом Гулдом и Маркусом Александером в книге «Стратегия на уровне корпорации»: «GЕ стремится участвовать в сделках, в которых доля рынка имеет значение и где она важна для успеха в конкурентной борьбе. Таким образом, компания стремится к лидерству на таких рынках, где лидерство само по себе представляет ценность. И наоборот, GЕ стремится избежать таких сделок, когда лидерство на рынке не обеспечивает никаких преимуществ или где частые перемены рыночных предпочтений или технологий могут подорвать преимущества уже существующего лидера».

Адриан Сливотски, Дэвид Моррисон и Джеймс Куэлла из Mercer Management Consulting заявили, что «доля рынка мертва». Они доказывают, что успех зависит от трех «возможностей»: «Стратегического ожидания, определяющего будущие возможности формирования стоимости; бизнес-плана, направляющего деятельность предприятия так, чтобы оно могло использовать эти возможности; реализации роста стоимости, успешно и быстро двигающейся от старого бизнес-плана к следующему».

Сливотски, Моррисон и Куэлла рассматривают стиль управления Уэлча под другим углом. Уэлч с самого начала объявил доминирующую долю рынка источником силы, «зоной прибыли». О доле рынка было заявлено во всеуслышание. Затем он форсировал изменения рынков GE. Группа аналитиков пишет: «В то время как качественные изделия по-прежнему остаются необходимым условием построения хороших отношений с покупателями, новой зоной прибыли становятся новые решения и сфера услуг».

GE превратилась в производителя с отличным обслуживанием – что демонстрирует стремительный рост Capital Serviсe GE (к 1995 г. равный третьему крупнейшему банку США). GE пошла дальше простого усовершенствования продукции, чтобы повысить качество услуг по программе Six Sigma. Она смотрела в будущее, постоянно преобразовывалась, и в результате стоимость ее акций продолжала расти.

Достижение такого преобразования, согласно Сливотски, Моррисону и Куэлле, требует четырех решающих изменений в восприятии: «От изнутри – наружу к снаружи – внутрь; от годового дохода к прибыли; от изделий и технологии к бизнес-плану; от доли рынка к доле стоимости». Для GE стоимость стала шагом вперед – но доля рынка по-прежнему остается важным показателем ее успеха.

• Установите четкие критерии успеха. Можно легко запутаться в том, что на самом деле демонстрирует успех. Продажи ли это, или прибыли, или возврат вложенного капитала? Разные клиенты интересуются разными показателями. По сути дела, использование Уэлчем доли рынка как главного критерия успеха не является окончательной формулировкой. Но это вносит ясность в ответ на вопрос, что является точкой отсчета.

• Обеспечьте точку отсчета и убедитесь, что людям известно, что это такое. Доля рынка – это далеко не все в действиях GE. Но она всем хорошо понятна. Джек Уэлч провел много времени, пропагандируя мысль о том, что компания, нацеленная на успех, должна занимать первое или второе место в своей рыночной нише. Это создает фокус.

• Будьте решительными. Доля рынка как критерий позволяет получать вполне четкие данные о том месте, где вы сейчас находитесь. Исследования можно проводить до бесконечности, но за цифрами должны следовать действия. Компания, которая ошибается, вскоре идет с молотка. Четко установленные критерии позволили Уэлчу быть решительным. Он может сказать: «Я дал вам конкретный стандарт, а вы ему не отвечаете». «Уэлч говорит „да“ или „нет“. Но он никогда не скажет „может быть“. Множество главных администраторов поступают иначе, и их решения напоминают хромую лошадь, которую никто не хочет застрелить», – замечает консультант из Boston Consulting Group Джордж Сток.