Ценности менеджера утратили прежнюю линейность. Надежность в чем? Лояльность к кому? Вот что говорит Гэри Хэмел, соавтор книги «Competing for the Future»: «В прежние времена, если вас не ловили во время кражи на рабочем месте или если вы не клеветали на своего непосредственного начальника, вы могли рассчитывать на надежное место в любой компании на всю свою жизнь. Лояльность ценилась выше, чем способности, поэтому всегда можно было отыскать тихий уголок, где бы мог устроиться посредственный и бездарный работник. Разнообразные пособия также не способствовали появлению хорошей рабочей силы, зато усиливали зависимость человека от фирмы. Это было прежде, а теперь все по-другому».
Как и следовало ожидать, изменениям подверглись как одна, так и другая сторона. Наниматели уже больше не желают брать на себя какие-либо обязательства (даже негласные) при приеме служащего на долгосрочную работу. С другой стороны, современные служащие более инициативны, они готовы учиться и принимать на себя ответственность за развитие своей карьеры.
В результате новый психологический контракт более вероятно будет построен на возможности профессионального роста, чем на слепой лояльности. И естественно, если компания вкладывается в развитие и рост своих работников, то при этом работники становятся более преданными компании. Но беда в том, что обученными работниками начинают интересоваться компании-конкуренты. Сейчас нет каких-то единых методов сохранения персонала, в каждой фирме они свои.
Есть еще одно обстоятельство, почему работа по принципу «всю жизнь в одной компании» больше не популярна. Возможно, компания готова предоставить служащему возможность строить долгосрочную карьеру, но что будет, если она развалится? Постоянные исследования показывают, что компании сейчас существуют не очень долго. По мнению одного аналитика, корпоративная жизнь фирм в Японии и Европе в среднем ограничивается сроком 12,5 лет. Арье де Геус из Лондонской бизнес-школы считает, что средняя продолжительность существования мультинациональных корпораций – от 40 до 50 лет.
Приливы и отливы корпоративной жизни означают, что традиционный психологический контракт, вероятно, уже не вернется. Однако какой-то психологический контракт между нанимателем и работником будет существовать всегда. В любых рабочих отношениях каждая из сторон имеет свои соображения по поводу планов и устремлений другой стороны (не важно, правильные они или нет). Новым явлением для двух сторон может стать превращение негласного психологического контракта в письменную договоренность.
Джек Уэлч: корпоративный человек
Теперь, в эпоху поощрения личных инициатив и управления своей карьерой, преданность корпорации явно не в моде. Когда вы слышите о ком-то, кто проработал в компании много десятков лет, у вас возникает ощущение, что этот человек был просто узником корпорации. Вам хочется поинтересоваться, что могло бы произойти, если бы он был свободен от оков фирмы. За таким интересом скрывается истина, ставшая теперь общим местом: стать корпоративным человеком – неудачная идея. Считается, что непоколебимая преданность компании – это скорее плохо, чем хорошо. И вот здесь мы не правы. Джек Уэлч – человек одной компании. Для Уэлча и многих тысяч других лояльность не пустой звук. Но, оставаясь на службе своей корпорации, он по-прежнему остается любознательным и ищущим человеком.
Арье де Геус, исследовавший отношения между компанией и ее работниками, пишет об этом в своей работе «The Living Company». Он определяет новые отношения: современный мужчина или женщина, работающие в корпорации, должны понимать, что корпорация будет и должна меняться и что такие изменения могут происходить только в тех случаях, если изменятся ее сотрудники. Путь к изменениям лежит через обучение. Таким образом, как считает де Геус, топ-менеджеры должны уделять очень много времени обучению своих подчиненных. Он призывает руководителей тратить четверть своего времени на развитие и расстановку кадров. Сам Джек Уэлч заявляет, что этим вопросам он уделяет половину своего рабочего времени.
Корпоративный человек выживет, только если будет непрерывно обучаться и развиваться. Уэлч утверждает, что приобретение нового опыта и право на ошибки очень важны для развития личности. По его словам, «топ-менеджер компании GE должен работать не по 15-20 лет, а не больше десяти, в противном случае человек теряет связь с действительностью. За время моей работы в качестве президента компании в некоторых местах сменилось пять, а то и шесть глав администрации. Вы приходите на собрание, а там уже новый руководитель. В первые несколько лет руководитель старается осуществить что бы то ни было побыстрее, идет быстрыми шагами. Я думаю, нам нужно научиться жить со своими ошибками, работать над ними. Бизнес – это многосторонний процесс, где не все идеально отлажено». Стремление к развитию решает все. Несовершенство каких-то действий означает, что в следующий раз вы сделаете это лучше.
Приобретайте опыт
Раньше считалось, что сила руководства состоит в способности направлять и продвигать организацию, в способности смазывать колеса корпоративной культуры. Это относилось к власти, политике, а также ко всему остальному. Организации сейчас начинают понимать, что важен также и потенциал, скрывающийся в стремлении к обучению, росту и изменениям, в то время как работа проходит в другом измерении.
Как сообщает Рэндалл П. Уайт, соавтор книг «Breaking the Glass Ceiling и «The Future of Leader- ship», для повышения своей конкурентоспособности организации начали сознательно, с помощью различных рабочих заданий, формировать две категории менеджеров. Одна категория состоит из менеджеров с высоким потенциалом; им предоставляются лучшие возможности для развития, и, вероятно, они станут будущими лидерами организации. Другая группа представляет собой своеобразный запасной фонд управленческих талантов, который занимается текущими работами, и целенаправленно их никто не продвигает. Но когда в организациях началась политика разрушения границ между отделами, возникла необходимость давать творческие, требующие инициативы задания и этим «техническим менеджерам», чтобы держать их в хорошей рабочей форме. Использование стратегии рабочих заданий для того, чтобы параллельно развивать и бизнес, и личность, будет иметь положительные преимущества для любой организации.
Идея учиться на предыдущем опыте не является хоть сколько-нибудь новаторской. В прежние годы организации уже начали обращать внимание на накопленный ими разнообразный опыт, пригодный для развития будущих лидеров. Следствием этого стала вновь открытая истина: опыт – это бесценный, самый лучший учитель для руководителей.
Нужно различать, на каком опыте люди хотят учиться. Понимание, чего желает достичь тот или иной менеджер, позволяет отсортировать из массы опыта именно те компоненты, которые окажутся полезными в его обучении.
В своих исследованиях Уайт указал, что такие задания, как наладить развалившийся бизнес, начать новый бизнес, разработать особый проект или провести маркетинг в большом масштабе, чаще всего служили менеджерам в качестве стимулов для обучения, роста и перемен.
Руководители говорят, что они приобрели важный опыт в общении с другими людьми, как уважаемыми, так и ненавидимыми, главным образом бывшими боссами. Этот опыт бывал и поучителен, и малоприятен. Но при ближайшем рассмотрении видно, что самый лучший источник опыта – это все-таки собственная деятельность и выполнение заданий, которые предлагает организация.
Было установлено, что каждый тип заданий включает в себя свои проблемы и трудности. Налаживание пошатнувшегося бизнеса и становление нового дела порождает совершенно разные проблемы управления. Поэтому разные задания преподносят различные уроки. Например, для создания нового бизнеса надо уметь брать на себя ответственность, ограничивать свои притязания, отстаивать независимость, понимать, чем живут другие люди. Специальные проекты и задания учат, как чувствовать себя уверенно в неопределенных ситуациях, как работать с менеджерами, понимать мотивы их поведения.
