Часть IV
Сколько?
• Сколько риска можно себе позволить?
• Как ценность компенсирует риски?
• Как можно реалистично оценить ценность (выгоду) нового проекта?
• Как можно убедиться, что ожидаемая выгода реально получена?
• Как обращаться с выгодой, которая представляет собой неопределенную величину?
• Какой смысл в обосновании выгод и затрат, которое пытается сравнить неопределенные затраты с неопределенной выгодой?
Глава 18
Количественная оценка ценности
Вначале, на заре IT-индустрии, обоснование для создания новых продуктов было очень простым. Системы, которые тогда устанавливали, обычно заменяли ручной труд клерков. Экономия трудозатрат и была мерилом выгоды, а затраты на разработку системы — издержками. Анализ выгод и затрат и вывел простые соотношения типа:
Для демонстрации своего почтения к стоимости денег во времени, мы выражали различные потоки затрат и сбережений в терминах чистой приведенной стоимости (NPV). Мы могли бы и проще выразить это в формулировке типа «решение запустить проект сейчас равноценно добавлению сегодня в денежный сундук корпорации чистой приведенной стоимости в размере 1,3 млн долларов».
Порой обоснование принимало слегка иную форму:
Времена изменились. Большая часть обеспечивающих прямую экономию систем построена давным-давно. Сегодня вместо создания систем, компенсирующих затраты, чаще осуществляют проекты, направленные на улучшение позиции компании на рынке. Такие системы расширения рынка гораздо труднее обосновать. Мы как отрасль взяли себе за правило давать менее строгие обоснования. Новые системы часто обосновывают фразами типа: «Нам это необходимо» или «Эта система нам нужна, чтобы сохранить конкурентоспособность».
В то время как обоснование выгоды в анализе выгод и затрат и становилось все более слабым, требования к строгости и точности затрат возрастали. Поэтому стало привычным видеть обоснования нового проекта такого типа:
Затраты = $6235812,55
Выгоды = «Нам это необходимо»
Когда стоимость проекта строго ограничена, а выгода обозначена самым туманным образом, с разработчиков требуют ответственности за затраты, а за выгоду не отвечает никто. Тогда проект волей- неволей сокращает функциональность ради того, чтобы отвечать заданным рамкам по стоимости. Поскольку никто не побеспокоился сформулировать, в чем состоит главная выгода, нет надежного критерия для отбрасывания одной функции, а не другой. Чаше всего происходит плохая реализация выгоды и тыканье пальцем наугад.
Точно указанная стоимость и туманно намеченные выгоды приводят к искажению анализа выгод и затрат и (функционально-стоимостного анализа). Важнее, что из-за этого становится невозможным разумное управление рисками. Когда риски рассматриваются по одиночке, невозможно обосновать любое конкретное значение риска. В результате единственным разумным подходом оказывается самое сильное противодействие.
Все это ведет к неизбежному принципу:
Затраты и выгоды следует определять с одинаковой точностью
Когда выгоду нельзя указать точнее, чем «Нам это необходимо», тогда и указание по затратам пусть будет «это окажется дороговато». Если затраты указаны в диаграмме риска, выгоды должны быть указаны в такой же форме (подробнее об этом см. главы 21-23).
Когда руководители разработки несут ответственность за проект, они обязаны представить в явном виде заданный бюджет времени и затрат, снабженный указанием на присущие проекту неопределенности (например, в форме диаграммы риска). Затем они должны руководить проектом так, чтобы подтвердить свои предсказания. Здесь появляются два компонента: предсказанная и реализованная производительность.
Аналогично, участники проекта должны быть ответственны за предсказанные и реализованные выгоды. Точность или неточность этих количественных оценок выгоды должна быть примерно равна точности или неточности затрат.
