Совершенно бессмысленно брать обязательство на поставку в день N, но тем не менее это — важная дата. Она важна, поскольку является чем-то, к чему у нас есть врожденная привычка. Весь наш опыт оценок до сих пор учил нас тому, как оценить N, но затем ошибочно вел нас к тому, чтобы считать N датой сдачи. Этот второй шаг плох, но наш с трудом обретенный навык вычисления дат с вероятностью нанопроцента может и должен послужить нам во благо.
В зрелых организациях диаграммы неопределенности используются везде. Они в явном виде показывают, что известно, а что — нет. Если все решительно надеются выпустить продукт к определенной дате, диаграмма неопределенности дает возможность каждому сосредоточиться на том, насколько реальна или малоправдоподобна эта дата.
В явном виде указанная неопределенность позволяет рисковать. Без этого можно идти только на незначительный риск, но серьезные и компетентные руководители никогда не пойдут на большой риск без достоверной оценки того, насколько он велик. Сокрытие размеров неопределенности не помогает обманом втянуть таких руководителей в принятие рисков, которые, возможно, предстоят. Наоборот, при высоких рисках это подрывает доверие руководителей к тем самым людям, на которых им нужно положиться.
Итак, все это легко бы сошло, если бы допуск неопределенности можно было удержать в небольших пределах. Но можно ли это сделать? Конечно, можно быть ярым сторонником диаграмм риска, если диаграмма для вашего проекта выглядит так:
Здесь диапазон неопределенности представляется разумной долей от длительности с начала проекта до N.
Но предположим вместо этого, что ваша диаграмма риска выглядит так:
Совсем несимпатично в этой картинке то, что неопределенность слишком велика по сравнению с интервалом от начала проекта до N.
Если вы такой же, как и остальные из нас, руководителей проектов по созданию программного обеспечения, то вам комфортно при допуске порядка 10-15% времени от интервала с начала проекта до N и тревожно при любых больших значениях, то есть тревога возрастает по мере роста диапазона допуска свыше 15%.
Неудачи прежних проектов и их политики приучили нас к мысли, что подходящим диапазоном допуска является 10-15% от интервала с начала проекта до N. То, что больше, кажется неправильным, каким-то недисциплинированным. Многие руководители даже считают это признаком слабости управления.
Однако всё это не имеет никакого значения. Размер вашего допуска неопределенности является производным от того, сколь велик шум (отклонения) в процессах разработки, принятых в вашей организации, и не имеет никакого отношения к тому, что кому-то кажется подходящим.
Шум — источник отклонений от одного проекта к другому, объяснение того, почему некоторые проекты занимают больше времени, несмотря на все ваши усилия. До некоторой степени шум является количественной оценкой последствий прошлых рисков, величина шума может быть эмпирически определена для любой организации, которая ведет хотя бы элементарные записи деятельности. Эта цифра устанавливает, сколько неопределенности должно быть в вашем следующем проекте. Другими словами, ваша прежняя деятельность определяет размер диапазона допуска.
В целом для отрасли, производящей программное обеспечение, диапазон допуска составляет порядка 150-200% от интервала с начала проекта до N. Таким образом, у проекта с N, приходящимся на 25-е число какого-то месяца, дальний конец диапазона кривой неопределенности придется на 75-е число. От вас не требуется испытывать восторг по этому поводу. Просто так устроен мир. Бесполезно притворяться, что дело обстоит иначе.
Глава 9
Механика управления рисками
Мы совсем неплохо оцениваем. Нам просто плохо удается перечислять все допущения, лежащие в основе наших оценок.
Вот простая проверка осведомленности о рисках в проекте: просмотрите план проекта и попросите руководителя указать любые задачи, которые вообще можно было бы не выполнять. Вы можете неожиданно увидеть в ответ на его лице выражение полного недоумения. Если перевести это выражение в слова, то смущенный взгляд как бы спрашивает: «Если задача не должна быть выполнена, какого черта было включать ее в план?» Так вы узнали, что план, по мнению этого менеджера, является набором всех тех задач, которые обязательно необходимо выполнить.
Когда проект отклоняется от графика, это редко происходит из-за того, что запланированная работа просто заняла больше времени, чем все думали; гораздо чаще это объясняется тем, что проект застрял из-за выполнения работ, которые вообще не были запланированы. Наша деятельность в качестве консультантов по судебным тяжбам ежегодно снабжает нас новыми примерами этого. Большое количество этих свидетельств привело нас к следующему, на первый взгляд поразительному выводу:
Большинство руководителей проектов по созданию программного обеспечения проделывают приемлемую работу по предсказанию задач, которые
Здесь есть хорошая и плохая новости. Плохая новость: из-за того, что все реальные проекты преподносят свою долю сюрпризов, руководители часто не в состоянии выполнить свои обещания, захлебнувшись в появляющихся одна за другой задачах, которые «может потребоваться выполнить». Хорошая новость: эти вызванные определенными условиями задачи являются, по крайней мере на общем уровне, отлично предсказуемыми.
Простой перечень пары дюжин главных проблем организации, с которыми пришлось столкнуться в проектах нескольких последних лет, — отличный первоначальный перечень рисков для следующего проекта. Это предполагает совершенно механическое начало дела управления риском: Произведите «разбор полетов» по нескольким хорошим и плохим проектам и посмотрите, в чем они отклонились от первоначальных ожиданий. Проследите каждое отклонение вплоть до его причины и назовите эту причину риском. Присвойте ему номер и следуйте дальше.
В основе этого подхода лежит следующий принцип:
