осуществлявшими оперативное управление фабрикой, мне была создана «безобидная» легенда. Я, дескать, не сотрудник и не штатный топ-менеджер, а организационный аудитор, который призван «промониторить» и «проинвентаризировать» все существующие процессы, указать на болевые точки и предложить программу выхода из «организационного кризиса», который на тот момент, конечно, цвел буйным цветом.

Ситуация взаимоотношений президента и его аукционеров мне была представлена как минное поле, поэтому я, еще не владея подробностями, согласилась на «легендарный» вход.

И сразу возник «порог» № 2 - работа без оформления отношений. Президент компании торопил меня, уверяя, что я могу совершенно спокойно трудиться, а по условиям он меня «не обидит». Про его возможности и креативный стиль деятельности я упоминала в предыдущей книге, эти особенности - расплывчатость и предполагаемая необязательность, смена решений или их затягивание - я, что называется, «срисовала» с первых минут знакомства. Поэтому с выходом на ниву трудовых подвигов решила не спешить. Не поддаваясь на уговоры, настаивала на оформлении контракта на период действия «легенды». Босс с небольшим скрипом согласился, обвинял меня, правда, в недоверчивости и формализме. Конечно, контракт составляла я сама, он только внес дополнения по поводу результатов работы по итогам двух месяцев. Забегая вперед, отмечу, что именно это доскональное «прописывание» каждого критерия по каждому пункту промежуточных и окончательных результатов и способов их отображения (вплоть до такого: как мы узнаем, что результат достигнут), а также обязательств со стороны работодателя, спасло мое честным трудом заработанное вознаграждение от «растворения» в дебрях демагогии.

Итак, после того, как контракт на два месяца был подписан, я приступила к работе. С президентом мы договорились, что эти два месяца и будут зачтены мне в качестве испытательного срока. После этого контракт будет продлен как внутренний с оформлением в штат или прекращен, если мы не будем довольны друг другом. В этом заявлении я прочувствовала «порог» № 3 - неопределенность и расплывчатость критериев. Опять вопросы, опять - за стол переговоров. Опять «возможностный» и очень творческий президент морщится и объясняет мне как непонятливому ребенку, мол, «одно дело свидание, а другое…» и смотрит на меня вопросительно - угадывай! «Деловое свидание?» - шучу я в ответ. «Другое дело - совместная жизнь!» - дает подсказку наш аллегоричный президент, досадуя на мою несообразительность. Пусть меня подозревают в несообразительности на тему «угадай мелодию с одной ноты», думается мне, но предстоит угадать совсем другое: как критерий «нравится - не нравится» втиснуть в формализованные условия прохождения испытательного срока. Не могу сказать, что не умею конструировать вопросы на выявление скрытой мотивации партнера, однако на формализацию этого критерия у меня ушло три недели, в течение которых я по капле «вытаскивала» не только глубинную мотивацию президента в отношении предстоящего проекта, но и формулировку первоочередных задач. В качестве итога скажу следующее: все подспудные мотивы заказчика проекта я выявила правильно, и задачи, сформулированные самым парадоксальным образом, тоже нашли свое отражение в текстах проектных документов, но на конечный результат проекта, вернее, на то, чтобы он состоялся, это никак не повлияло - побудить президента компании делать то, чего он отчаянно не хотел, мне не удалось. Но это случилось (точнее, не случилось) несколькими месяцами позже. А пока я с головой нырнула в область предпроектной подготовки, проводила организационный аудит, формулировала промежуточные результаты. К концу первого месяца у меня был готов «черновой» план структуры проекта и его содержания, кроме того, все существующие процессы - люди - задачи - структуры были отражены и проанализированы, подготовлен план перехода к идеальной модели управления предприятием. Штат вновь создаваемой компании, что называется, «стоял» на пороге. Первыми приглашались руководители ключевых департаментов: сбыта, маркетинга, логистики и арт- развития (последние два достались мне в наследство из прежней структуры). За руководителями по сбыту и маркетингу стояли опять же «на пороге» сотрудники, которых мы, проявляя чудеса технологий хед- хантинга, переманивали из других компаний, так как нам нужны были опытные специалисты с четкими представлениями о деятельности.

С будущими директорами департаментов проводились интервью, как положено, в несколько ступеней, последней из которых, естественно, был президент компании. И несмотря на то, что формально полномочия по набору были отданы мне, я добивалась решающего слова заказчика проекта, обосновывая каждый раз выбор той или иной кандидатуры. Согласие и рукопожатие президента было получено в каждом случае, кроме того, он лично озвучил приглашения на работу с указанием сроков и окладов двум руководителям. Первый из них, директор департамента маркетинга, выходит на работу, предварительно уволившись с прежнего места. Что логично, согласитесь. Но оформлять документы новая компания не торопится. Сначала я слышу ссылки на то, что проект нашей структуры еще не утвержден, штатное расписание не подписано (а мы встречались ровно пять раз поэтому поводу), потом - что-то на тему функционирования всех процессов в новой компании «в идеале» (при том что текущая деятельность ведется вовсю). Директор по маркетингу начинает заметно нервничать, но я успокаиваю коллегу «шероховатостямиэ переходного периода и заверяю, что как только мы выполним необходимые формальности, документы будут оформлены. Из правил, принятых на тот момент в головной компании по поводу приема сотрудников, существовали только собеседования и выдача технического зада мм (в письменной форме), что и являлось задачей на испытательный срок. Причем, формат ТЗ мы уже с новыми сотрудниками изрядно доработали и усовершенствовали.

Принятому и не оформленному директору по маркетингу было составлено ТЗ по вновь утвержденным стандартам, но реакции на документ не поступило. То есть техзадание не было ни отклонено, ни принято. Так продолжалось целый месяц, в течение которого моя коллега вершила свои «маркетинговые планы». Когда в очередной раз встал вопрос об оформлении трудовой книжки и прочих документов и, естественно, подписями контракта, на пороге уже стоял директор по сбыту, «собственноручно» приглашенный президентом и благополучно уволившийся с прежнего места. Документы директора по маркетингу опять были отклонены под предлогом не утвержденной структуры и штатного расписания, при этом, когда прошло около четырех недель с фактического начала работы моей коллеги, мы споткнулись о «порог» № 4 - соблюдены существующие формальности и регламенты, но «всплыли» другие требования. Так, оказалось, что сотрудник, находящийся на испытательном сроке, обязан отчитываться о своей работе один раз в две недели. Понятно, что когда работа выполняется, отчитаться можно. Но формат этого отчета мы получили после того, как составленный директором по маркетингу отчет был признан «не соответствующим уровню директора». Далее повисший в воздухе вопрос по поводу оформления «разрешился» неожиданным припоминанием, что-де сотруднику помимо устного приглашения на работу должно поступить еще и письменное. Где вы были раньше?! - хотелось мне крикнуть. Письменные приглашения от президента ни директору по маркетингу, ни директору по сбыту не поступили. Я опускаю тут вопрос с продлением моего контракта, так как на тот момент уже истекал срок первого моего договора и были представлены результаты.

Наконец, когда мое терпение лопнуло, и я решила выяснить досконально, что еще будет придумано, чтобы не оформлять моих сотрудников на работу, была получена совершенно конфиденциальная информация из службы персонала о том, что в компании многие сотрудники не оформляются по полгода и больше. Таковы правила игры, установленные президентом. И в конце концов, для проверки результатов работы моего директора по маркетингу за про шедший месяц вдруг «всплыла» обязательная аттестация, о которой, разумеется, никто слыхом не слыхивал, но преподнесено это было чуть ли не на уровне регламента. Я немедленно потребовала все положения и нормы у отдела персонала, включая правила проведения аттестации и критерии прохождения испытательного срока, и, чтобы быть окончательно уверенной. - правила приема сотрудников (директор по сбыту с менеджерами по-прежнему стояли на входе). На что мне было предложено, уж коль я возглавляю новую «идеальную» структуру, создать все регламенты и положения самостоятельно (потому что до нас их просто не существовало и все, что изобреталось на ходу, было только плодом воображения спасающего свое реноме директора по персоналу).

Правда, мне было рекомендовано не ограничиваться положениями о приеме, прохождении испытательного срока и проведении аттестации, надо было добавить еще: положения о создаваемых департаментах, описания рабочих мест, должностные инструкции на каждую категорию сотрудников, и, как сказала бы незабываемая Фрекен Бок: «Что-то еще… Да, вспомнила: и вымой руки! Ах, какая мука воспитывать детей!» Завершали увесистый перечень того, что я должна была сделать, квалификационные