одну, а несколько стандартных форм, создаваемых с учетом особенностей различных профессиональных групп.
Другой подход к аттестации — сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При
Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т. д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю. Поэтому применение методов сравнительных оценок относительно ограничено.
| 10 % лучших работников | А. Толстикова, О. Зайцев |
| 20 % хороших работников | С. Воронцов, И. Володько, Е. Шишкина, В. Ядов |
| 40 % средних работников | Ю. Антипов, И. Беляева, И. Грач, М. Щербакова, И. Кинина, В. Островский, К. Седых |
| 20 % отстающих работников | И. Гамалей, Н. Друзина, М. Лешан, С. Потоцкий |
| 10 % худших работников | В. Гречко, Е. Тарасова |
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives). управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определенный период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:
• конкретными, т. е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т. е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50 %);
• значимыми, т. е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т. е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.
По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения
Личные цели на 2000 год
Ф., И., О.
| Вес (%) | Цель и срок выполнения | Оценка выполнения |
|---|---|---|
| 50% | 1. Добиться сокращения численности сотрудников объединения до 1 220 человек. 01.01.2001 | 90 % (1 234 сотр.) |
| 10% | 2. Сформировать отдел продаж в составе начальника, трех специалистов по продажам, ассистента и провести обучение по программе управления продажами. 15.10.2000 | 100% |
| 10% | 3. Внедрить базу данных «Управление персоналом». 01.07.2000 | 80% |
| 10% | 4. Разработать программу обучения наладчиков высокоточного оборудования. 21.03.2000 | 120% |
| 15% | 5. Провести обзор местного рынка труда и пересмотреть уровень оплаты труда сотрудников объединения. 01.06.2000 | 110% |
