организации в целом. Достаточно широко используемым методом адаптации является метод «спаривания», или «близнецов», при котором в течение определенного времени старый и новый руководитель работают совместно с целью передачи информации, методов работы и «маленьких секретов». Продолжительность такого двоевластия варьируется от нескольких недель до нескольких месяцев и более: известны случаи, когда преемник работал вместе с руководителем в течение полутора лет.

Практика дает множество примеров как успехов, так и неудач при использовании данного метода. Безусловно, в каждом случае замены руководителя необходим период времени, в течение которого осуществляется передача информации бывшим руководителем новому. Однако чрезмерная продолжительность такого периода (особенно в случае ухода бывшего руководителя не по собственному желанию, несовпадения темпераментов и т. п.) может привести к возникновению конфликтной ситуации и парализовать работу возглавляемого дуэтом подразделения, а также отрицательно повлиять на способность к самостоятельной работе, сказаться на мотивации вчерашнего преемника и его авторитете в организации. Гораздо более эффективным методом адаптации является партнерство нового руководителя и его непосредственного начальника, когда в течение определенного периода (шести месяцев — одного года) руководитель уделяет особое внимание работе своего подчиненного, проводит регулярные встречи, оказывает непосредственную помощь в управлении подразделением.

За полтора года до ухода на пенсию президента европейского отделения американской многонациональной компании его преемник был назначен на специально созданную должность вице- президента. Работая в этой должности, он осуществлял руководство одним из регионов, одновременно знакомясь со всеми аспектами работы президента и выполняя его специальные поручения. В результате смена руководства произошла безболезненно, новый руководитель оказался полностью подготовленным для работы в должности.

Данный подход позволяет новому сотруднику получать на регулярной основе квалифицированную помощь, информацию, поддержку в виде дополнительных ресурсов, покровительства, советов без ущерба для его авторитета и статуса в организации.

В период адаптации могут выявиться пробелы в квалификации нового руководителя, не позволяющие эффективно выполнять должностные обязанности. Организация должна оперативно ликвидировать эти пробелы, поскольку в противном случае у руководителя может развиться чувство неспособности работать в должности, стресс, а у его подчиненных — недоверие и скептицизм.

Как мы знаем, целью планирования и подготовки резерва руководителей является повышение эффективности работы организации в долгосрочной перспективе. Поэтому основным критерием оценки эффективности этого процесса является успех организации, т. е. степень достижения стоящих перед ней целей. В то же время существует ряд специальных показателей, используемых для оценки результатов работы с резервом. Такими показателями являются, в частности:

1. эффективность подготовки руководителей внутри организации.

Этот показатель рассчитывается как А1 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых сотрудниками из резерва, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей.

Этот показатель сравнивается с показателем приема руководителей со стороны, рассчитывающимся как А2 = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, занятых приглашенными со стороны специалистами, и С — число освободившихся в течение периода ключевых должностей или А2 = 1 — А1;

2. текучесть резерва руководителей.

Этот показатель рассчитывается как А3 = В/С х 100 %, где В — число сотрудников из резерва, покинувших организацию в течение периода, и С — общее число сотрудников в резерве;

3. средний срок пребывания в резерве до занятия ключевой должности.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100 %, где В — число (сумма) лет между зачислением в резерв и занятием ключевой должности для всех сотрудников, перешедших из резерва на ключевые должности в течение периода, и С — число этих сотрудников;

4. готовность резерва.

Этот показатель рассчитывается как А = В/С х 100 %, где В — число ключевых должностей, имеющих преемников, готовых к занятию должности в течение одного года, и С — общее число ключевых должностей.

Подготовка преемников является эффективным средством оптимизации использования персонала организации, подбора и перемещения руководящих кадров, обеспечения преемственности руководства, а на этой основе повышения эффективности работы всей организации.

Американские исследователи пришли к выводу, что способность компании на протяжении длительного времени готовить будущих руководителей, а не приглашать со стороны сложившихся управленцев, является одним из важнейших условий ее процветания в долгосрочной перспективе. Так «Дженерал Электрик» с 1915 года постоянно опережала своего основного конкурента — компанию «Вестингауз» по росту курса акций и получаемого дохода. За этот период в «Дженерал Электрик» сменилось 7 президентов (исполнительных, директоров), причем, все они выросли внутри компании, в «Вестингаузе» — 13 руководителей, четверо из которых были приглашены со стороны.

Чтобы оказывать положительное влияние на результаты всей организации, работа с резервом должна быть построена на основе учета реальных потребностей и возможностей организации и, пожалуй, самое главное — иметь безусловную поддержку руководства. В противном случае возникают ситуации, аналогичные той, что существовала в нашей стране в недавнем прошлом, когда практически никто из официальных преемников не попадал на целевые должности. Причина такой неэффективности состояла прежде всего в том, что резерв формировался по одним критериям (формальным, как то: членство в КПСС, высшее образование, происхождение, участие в общественной работе), а назначение на должность проводилось по другим: профессиональная пригодность, опыт, умение руководить, инициативность и т. д.

молодые сотрудники с потенциалом — это люди, которые в перспективе могут занять ключевые должности в организации. На сегодняшний день существует множество определений и еще больше названий этой категории: high-potentials, high-flyers, fast-track employees и т. д.; в русском языке начинает утверждаться термин «хай-по» от английского сокращения high-po (высокий потенциал).

Пример определения молодых сотрудников с потенциалом.

Американская многонациональная корпорация относит к числу хай-по сотрудников организации, отвечающих следующим требованиям:

1. возраст до 35 лет;

2. наличие, по меньшей мере, высшего образования;

3. знание английского и еще одного иностранного языка;

4. наличие потенциала для того, чтобы подняться на два уровня вверх в организационной иерархии.

Суть работы с этой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через 10–20 лет ключевых должностей в организации. «Дженерал Электрик» имеет две тысячи молодых руководителей, чьему развитию уделяется особое внимание, поскольку именно из их числа будет сформировано высшее руководство компании в будущем. Интересно, что их состав ежегодно изменяется: неоправдавшие надежд удаляются из списка (но не из компании), их места занимают другие руководители.

Процесс планирования и развития молодых сотрудников с потенциалом во многом схож с процессом