Что можно сказать о факторах возраста и размера организации? Хотя значительные размеры сами по себе не приводят к дивизионализации, нам представляется, что крупнейшие американские корпорации не случайно так широко используют эту форму. Справедливо также и то, что по мере роста организаций усиливается их склонность к диверсификации, а затем и дивизионализации. Это объясняется, во-первых, действием защитного инстинкта: крупные производственные фирмы склонны к организации по типу механистической бюрократии, то есть структуры, стремящейся, как мы отмечали в гл. 9, избегать рисков. Диверсификация позволяет распределить и тем самым уменьшить риски. К тому же, чем крупнее фирма по сравнению со своими конкурентами, тем больше у нее шансов занять ведущие позиции на традиционном рынке. В конечном итоге она просто исчерпает все возможности для дальнейшего расширения (так как не останется свободных долей рынка или ее использование ею доминирующего положения приведет к нарушениям антитрестовского законодательства), что вынудит ее искать другие направления развития. Поэтому она диверсифицирует свою деятельность, а затем и дивизионализируется. Кроме того, как уже говорилось, при дивизионализации создается сильный кадровый ресурс генеральных менеджеров, выступающих за более широкую диверсификацию и дальнейший рост компании. Следовательно, правомерным является утверждение о наличии важной взаимосвязи между размером организации и дивизионализацией и, в качестве промежуточной переменной, – диверсификацией. Крупнейшим корпорациям – за небольшим исключением фирм, которые в силу аномально высоких постоянных издержек не выходят за рамки одного предприятия, – дивизионализация не только необходима, но именно ей, прежде всего, они обязаны своим статусом.

На самом деле многие корпорации выросли до таких размеров и так расширили свою деятельность, что дивизиональная форма перестает отвечать их потребностям. Они выбирают ее вариацию, которую мы называем мультипл-цированной дивизиональной формой: с дивизиональными надстройками над подразделениями. Например, региональные подразделения надстраиваются на товарные дивизионы или широкие товарные подразделения («группы») ставятся над более узкими (как в случае с General Electric, см. рис. 11.5).

Помимо размеров с дивизиональной формой связан возраст организации. Если менеджменту крупных организаций не хватает простора традиционных рынков, то на руководство «зрелых» компаний привычные сферы деятельности зачастую просто навевают скуку, а диверсификация для 'них – возможность «развлечься». Также нередки ситуации, когда со временем традиционные рыночные ниши компании заполняются конкурентами, что заставляет ее менеджмент искать новые перспективные сферы деятельности. Таким образом, поскольку дивизионализация наиболее популярна среди самых крупных и зрелых организаций, мы и определили в гл. 6 дивизиональную форму как третью стадию структурного развития, следующую за механистической бюрократией.

Однако дивизиональная форма не обязательно всегда следует за другими конфигурациями (как более поздняя стадия развития). По сути, жизнь некоторых организаций начинается именно с этой формы. Они дивизионализируются, так сказать, с нуля, то есть скорее аккумулируются, нежели диверсифицируются. Самостоятельные организации объединяются в новые союзы – возможно, рассчитывая выиграть от укрупнения своих финансовых ресурсов или вспомогательных служб, – не собираясь при этом терять свою прежнюю автономию, то есть естественным образом приходят к одному из вариантов дивизиональной формы. Эти альянсы, получившие название ассоциаций, или федераций, возникают, когда фермеры объединяются в кооперативы, чтобы совместно продавать свою продукцию, или когда небольшие строительные фирмы пытаются вместе противостоять объединениям более крупных конкурентов. Конечно, не все объединения создаются на сугубо добровольных началах. Операторы фондовой биржи завладевают корпорациями по результатам голосования с использованием доверенностей и принудительно объединяют их в федерации. То же делает государство, когда национализирует фирмы для объединения их ресурсов в целях государственного планирования или увеличения масштабов производства для противостояния иностранным конкурентам. Когда «союзные» организации производят обычные продукты или услуги, естественно возникает сильная тенденция к консолидации их деятельности в более плотную структуру – особенно к концентрации критических функций в административном центре, и дивизиональная структура склоняется к структуре комплексной механистической бюрократии.