Установив, какие средства использует штаб-квартира для контроля над дивизионами, – контроль над исполнением, подкрепляемый обучением, индоктринацией менеджеров и прямым контролем над ними, – мы можем вернуться к вопросу о децентрализации внутри подразделений. Теоретически, дивизиональную форму можно наложить на любую другую конфигурацию. Мультиверситет или бухгалтерская фирма с региональными отделениями по всей стране представляют собой ряд профессиональных бюрократий в дивизиональной форме; сеть корреспондентских пунктов национальной ежедневной газеты – это дивизионально организованная адхократия. Бизнесмен, владеющий контрольными пакетами акций предпринимательских фирм, придает дивизиональную форму простой структуре. Подразделения любой организации также могут демонстрировать разнообразие структур, как, скажем, в случае с муниципальным советом, включающим четыре «подразделения», – простую структуру программы борьбы с нищетой, механистически-бюрократическую санитарную службу, полицию в форме профессиональной бюрократии и адхократическую группу специалистов по городскому развитию.

Но лучше всего дивизиональная форма «срастается» с механистически-бюрократическими структурами в своих подразделениях, а кроме того, подталкивает их, независимо от их естественной склонности, к форме механистической бюрократии. Объяснение этой важной особенности кроется в ключевой для функционирования дивизиональной структуры стандартизации выпуска. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно защитить автономию подразделений – мониторинг получаемых подразделениями результатов деятельности. Он требует введения четко определенных стандартов производительности, существование которых зависит от двух основных условий. Во-первых, каждое подразделение должно рассматриваться как автономная комплексная система с единым набором последовательных целей. Другими словами, хотя взаимодействия между дивизионами относительно незначительны, они, согласно данному условию, должны быть жестко связанными внутренне.[53] Во- вторых, эти цели должны быть операциональными – иначе говоря, количественно оцениваемыми. В органических конфигурациях, действующих в динамичной среде, простой структуре и адхократии, такие стандарты производительности установить трудно. В профессиональной бюрократии, как отмечалось в предыдущей главе, их определению препятствует сложность выполняемых рабочих заданий. Кроме того, профессиональная бюрократия – это не интегрированная система, а совокупность отдельных специалистов с широким спектром целей. Следовательно, остается только одна удовлетворяющая данным условиям конфигурация, а именно – механистическая бюрократия. То есть дивизиональная форма наилучшим образом накладывается на механистическую бюрократию, единственную интегрированную структуру с операциональными целями.

Что же происходит, когда дивизиональная форма накладывается на другие три конфигурации? Для того чтобы эта форма работала, она должна соответствовать оговоренным условиям. То есть каждое подразделение должно функционировать как единая интегрированная система, к которой применяется один и тот же набор измерителей результатов деятельности. Менеджер подразделения, которому штаб- квартира делегировала необходимые полномочия, должен быть способен применить установленные измерители к своему дивизиону; другими словами, мы должны рассматривать подразделение как нисходящую, регулируемую систему. Для профессиональной бюрократии и адхократии (преимущественно восходящих и нерегулируемых) это означает крен (под нажимом) в сторону централизации. Кроме того, когда подразделение организовано по функциональному принципу, – что типично для простой структуры, профессиональной бюрократии и адхократии, – руководителю дивизиона с тем, чтобы гарантировать концентрацию внимания сотрудников подразделения на рабочих целях, приходится использовать систему планирования действий, предполагающую установление вниз по линейной цепи еще большего числа специальных стандартов относительно решений и предпринимаемых шагов. Это равнозначно давлению с целью формализации (бюрократизации) структуры подразделения, особенно для изначально органических простой структуры и адхократии. Поэтому дивизиональная форма делает подразделения более централизованными и формальными, чем в том случае, если бы они оставались самостоятельными организациями. (В соответствии с гипотезой 14, поскольку штаб-квартира есть особая форма внешнего контроля над подразделением.) А это – две отличительные особенности механистической бюрократии. Поэтому мы делаем вывод, что дивизионализация подталкивает структуры подразделений, независимо от их естественной расположенности, к механистическо-бюрократической форме. Система контроля над исполнением дивизиональной формы ослабляет органическую природу простой структуры и адхократии, а в профессиональной бюрократии разрушает идею автономии оператора.[54] Только от механистической бюрократии дивизионализация не требует никакой фундаментальной перестройки структуры.

Почему же тогда в литературе «дивизионализация» столь часто выступает синонимом «децентрализации» (и в неявной форме – дебюрократизации)? По-видимому, дело в происхождении этой конфигурации. В начале XX в. некоторые механистическо-бюрократические корпорации Америки, развиваясь и диверсифицируя рынки, становились все более неповоротливыми – слишком централизованными и слишком бюрократическими. Появление дивизиональной формы (в компании du Pont в 1921 г.) стало настоящей находкой. Вместо одной комплексной функциональной структуры можно было создавать ряд таких структур, по одной на каждый рынок. Принимая во внимание ослабление централизации и формализации, облегчилось решение стратегической вершины проблемы «бутылочного горлышка». Поэтому в сравнении с механи-стическо-бюрократической структурой – то есть с одной общей для всех рынков механистической бюрократией – дивизиональная форма способствует снижению уровня централизации структуры, так как предполагает создание нескольких меньших по размеру и более концентрированных механистических бюрократий.

Но присуща ли децентрализация дивизиональной форме? Точнее, можно ли утверждать, что она децентрализована более, чем другие конфигурации? Что касается простой структуры, власть над которой сосредоточена в руках единственного ее руководителя, – несомненно. Не беремся сказать того же о механистической бюрократии (предназначение которой – операции на единственном рынке). Кто возьмется утверждать, какая структура распределяет свою власть шире – структура с ограниченной горизонтальной децентрализацией, где несколько аналитиков техноструктуры делят власть с менеджерами стратегического апекса, или структура с ограниченной вертикальной децентрализацией, где несколько старших менеджеров срединной