Когда для координации используются системы стандартизации, часть власти должна перейти от линейных менеджеров к разработчикам систем, обычно к аналитикам техноструктуры. Насколько велика будет их власть – зависит, конечно, от размаха и типа стандартизации. Очевидно, что чем больше организация использует системы стандартизации в целях координации, тем влиятельнее аналитики. В Советском Союзе специалисты по государственному планированию обладали большей властью, чем их американские коллеги; техники-нормировщики в автомобильной компании влиятельнее, чем работающие в больнице аналитики того же профиля. И чем строже стандартизация, тем могущественнее аналитики. Техники-нормировщики и специалисты по формулировке рабочих заданий (они говорят работникам, как выполнять задания, стандартизируя процессы труда) обычно обладают большей властью, чем составители производственных графиков и плановики (те, кто говорит, что и когда делать, стандартизируя результат). Инструкторы – те, кто учит людей производить продукт, стандартизируя их навыки, – обладают еще меньшей властью. Так, рабочий фабрики обычно воспринимает техника-нормировщика как наибольшую угрозу его автономии, за ним следует составитель производственных графиков и уж затем – инструктор.[31]

Кто уступает власть аналитикам? Очевидно, что это сотрудники, процесс труда которых стандартизируется, то есть оператор, утрачивающий право выбора процесса, или менеджер, теряющий право определять выпуск своего подразделения. Но власти лишаются и начальники этих людей; как отмечалось ранее, их работа становится институционализированной, а их власть, основанная на прямом контроле, заменяется технократической стандартизацией.

Это позволяет сделать два важных вывода. Во-первых, передача власти аналитикам составляет лишь ограниченную форму горизонтальной децентрализации. Некоторую неформальную власть, за счет многих операторов и других работников, чьи поведение и результаты стандартизируются, приобретают всего несколько не-менеджеров (разработчиков технократических систем). Во-вторых, этот тип ограниченной горизонтальной децентрализации фактически способствует децентрализации организации по вертикали, уменьшая власть линейных менеджеров нижнего уровня по сравнению с полномочиями вышестоящих линейных менеджеров. Другими словами, организации, которые полагаются в деле координации на технократическую стандартизацию, довольно централизованны по своей природе, особенно по вертикали, но также отчасти и по горизонтали.

Централизованны ли бюрократии? В литературе этот вопрос вызывает споры. Он еще не решен: некоторые исследователи утверждают, что стандарты бюрократической работы, ограничивая применение менеджерами прямого контроля, тем самым наделяют большей властью рабочих.

М. Крозье приходит к совершенно иному выводу: те и другие в конечном счете оказываются в «смирительной рубашке», а право принимать решения перетекает к далекой от них центральной штаб- квартире.

Прояснить ситуацию позволяет рассмотрение централизации с точки зрения наших пяти координационных механизмов. Те, кто считают, что рабочие нормативы приводят к децентрализации, по- видимому, отождествляют централизацию с прямым контролем: организация централизована, если используется строгий прямой контроль; если рабочие стандарты в какой-то мере заменяют прямой контроль, организация становится децентрализованной. Но называть бюрократию децентрализованной в силу того, что рабочих контролируют правила, а не менеджеры, это все равно, что считать марионеток разумными только потому, что за нитки дергают не люди, а компьютеры.

Прямой контроль может быть самым строгим координационным механизмом, поэтому пристальное внимание со стороны менеджеров нередко становится самой жесткой формой горизонтальной централизации. Любое движение человека вызывает нарекание начальника: то-то и то-то сделано неправильно. А стандартизация процессов труда предоставляет работнику большую автономию, поскольку он знает, что он может сделать, а чего не должен. Но это не говорит о слабости этого координационного механизма. Конечно, в случае если число правил невелико, работник обладает значительной свободой действий. Но мы говорим об организациях, в которых действует множество правил – бюрократиях, использующих их для координации и потому «купающихся» в регламентации. В данном случае важно то, что использование организацией любого другого координационного механизма предоставляет большую свободу действий сотрудникам. Это происходит в случаях, если их выпуск стандартизирован или им позволено выбирать рабочие процессы по своему усмотрению. Если процесс труда координируется посредством стандартизации знаний и навыков, то сотрудников обучают и воспитывают еще до того, как они приступят к работе, поэтому они могут сами выбирать рабочие процессы и определять выпуск. Наилучшим представляется процесс труда в отсутствии стандартизации и прямого контроля, когда работники сами координируют свои действия с помощью взаимного согласования.

Другими словами, как видно из рис. 5.3, координационные механизмы образуют континуум, на полюсах которого прямой контроль, характерный для наибольшей горизонтальной централизации, и взаимное согласование, присущее наименьшей горизонтальной централизации; промежуточное положение занимают три формы стандартизации: рабочих процессов, выпуска и навыков и знаний. Поскольку стандартизация рабочих процессов (труда) следует сразу за прямым контролем, то есть является вторым по степени централизации координационным механизмом, мы делаем вывод, что использующие его организации являются относительно централизованными. В частности, такие организации предоставляют значительную власть аналитикам для разработки стандартов, а, как мы уже отмечали, это означает вертикальную централизацию наряду с ограниченной горизонтальной централизацией.

Но нельзя сказать, что все бюрократии - централизованны. Таковыми являются только те из них, которые используют для координации действий неквалифицированных операторов стандартизацию рабочих процессов. Но мы уже упоминали о бюрократиях другого типа, в которых труд профессиональных операторов координируется с помощью стандартизации их знаний и навыков. А поскольку этот координационный механизм расположен ближе к другому концу континуума (см. рис. 5.3), можно заключить, что данный тип бюрократии относительно децентрализован по горизонтали. К этому вопросу мы еще вернемся.

Власть экспертам

На этой стадии горизонтальной децентрализации организация зависит от специальных знаний. Поэтому она вынуждена передавать власть тем, кто ими владеет, – экспертам, специалистам, работающим в техноструктуре, вспомогательных подразделениях, операционном ядре или срединной линии. «В мире слепцов одноглазый – король». Хирурги главенствуют в операционной, Вернеры фон Брауны' возглавляют космические агентства. В предыдущем разделе мы говорили только об одном признанном эксперте – аналитике – и его неформальной власти. Но в данном случае организация пользуется знаниями целого отряда специалистов и все больше формализует предоставляемую им власть. Эксперты не просто дают советы; они имеют право активно участвовать в принятии решений.

Степень зависимости организации от специалистов и их местоположение в структуре определяют объем имеющихся у них полномочий. Мы можем выделить по крайней мере три типа экспертной власти.

1. Неформальная экспертная власть, наложенная на традиционную структуру полномочий. При минимальной горизонтальной децентрализации система официальной власти остается нетронутой; то есть формальная власть остается в иерархии линейных менеджеров. Но в той мере, в какой организация нуждается в специализированных знаниях (в частности, для принятия некоторых решений), отдельные эксперты приобретают значительную неформальную