Двунаправленность стрелок на диаграмме говорит о том, что система контроля над исполнением может быть не только нисходящей – когда цели, выработанные стратегическим апексом, передаются вниз по иерархии в виде детальных стандартов, – но и восходящей, когда организационные единицы нижнего уровня устанавливают собственные стандарты результатов, которые затем суммируются и отправляются вверх по иерархии, пока не достигнут стратегической вершины в виде составных стандартов – то есть целей всей организации. Однако можно предполагать, что в реальной жизни система контроля над исполнением функционирует не так строго, не в виде чистых восходящего и нисходящего потоков, а как их комбинация. Одни стандарты спускаются вниз по иерархии, другие собираются вместе и поднимаются; менеджеры каждого уровня стремятся навязать своим подчиненным одни стандарты, а те в ответ предлагают менее строгие. В результате таких переговоров возникает ряд стандартов результатов, составных и детальных, для всех уровней.
Система планирования действий имеет преимущественно нисходящий характер. Теоретически, она начинается со стратегического планирования: организация систематически оценивает свои сильные и слабые стороны с учетом тенденций внешней среды, а затем формулирует четкий комплексный набор стратегий, которые будут реализованы в будущем. Далее стратегии перерабатываются в «программы», то есть конкретные проекты, – например, создание новой товарной линии, строительство новой фабрики, реорганизация структуры. Программы, в свою очередь, детализируются, составляются графики их выполнения, и, наконец, они оформляются в виде конкретных оперативных инструкций (заданий) – позвонить клиенту, залить цемент, напечатать органиграмму, – которые материализуются в конкретных действиях.
Как видно из рис. 4.2, эти две системы могут быть взаимосвязаны. На вершине (линия
Аналогичной является и связь подцелей или бюджетов со стратегическими планами (линия
Пересечение подцелей и бюджетов с программами отображает линия
Наконец, программы пересекаются с бюджетами и, в итоге, с операционными планами. Линия
Еще одна связь – возможно, самая важная, но в силу характера диаграммы не отраженная на ней, – общая обратная связь контроля над исполнением с планированием действий. По мере того как организация оценивает выполнение рабочих заданий, она инициирует новые направленные на решение возникающих проблем планы действий.
На всех уровнях иерархии мы находим разные формы и планирования действий, и контроля над исполнением. Что касается первого, то стратегическое планирование и распределение бюджета происходит на стратегическом апексе и в верхних этажах срединной линии; программирование, оценка планов и сетевое планирование – на средних уровнях; составление календарных производственных графиков – на уровне операционного ядра. Что же до контроля над исполнением, то, как мы видели, цели, бюджеты и стандарты для организационных единиц и должностных позиций могут вырабатываться на любом уровне от стратегической вершины до операционного ядра. На апексе определяются общие организационные цели; в верхней части срединной линии базируется система финансовой отчетности (когда крупные рыночные единицы рассматриваются как центры прибыли или инвестиций); в срединной линии в целом функционируют системы расчета стандартов, имеющие целью контроль над агрегированным исполнением и системы мотивации линейных менеджеров; ближе к нижнему уровню мы находим операционные планы, и системы контроля над качеством.
Однако из нашего разговора также явствует, что в разных частях организации системы планирования и контроля действуют различным образом. Например, хотя контроль над исполнением может использоваться и в отношении отдельных должностных позиций (например, торговым агентам определяют квоты, а операторам производственного оборудования – стандарты качества), по-видимому, чаще он применяется к организационным единицам (и, конечно, к менеджерам, которые ими руководят). Иначе обстоит дело с планированием действий, которое используется для отдельных операторов, например когда рабочему выдают спецификации продукта, который он должен производить.
Поднимаясь выше по иерархии, мы обнаруживаем обратную ситуацию. Чем шире обязанности организационной единицы, тем вероятнее, что руководство будет контролировать не конкретные ее действия, а достигнутые в целом результаты. Для рыночно ориентированных единиц, о чем уже говорилось, одним из важнейших инструментов контроля является именно система контроля над исполнением. А поскольку рыночный принцип группирования чаще встречается на верхних, а не нижних уровнях структуры (см. гл. 3), мы получаем еще одну причину того, почему на верхних этажах срединной линии контроль над исполнением превалирует над планированием действий. Разумеется, системы планирования действий также могут использоваться, особенно в тех случаях, когда группирование осуществляется по функциональному принципу. Если бы стратегическая вершина подчинялась внешнему контролю (допустим, одному владельцу), то ей, возможно, также пришлось бы нести ответственность в рамках системы контроля над исполнением. А если организационные единицы высшего уровня группируются по функциональному принципу, то планирование действий вполне может начинаться прямо на стратегическом апексе.
Хотя за разработку систем планирования и контроля отвечает преимущественно техноструктура, это не означает, что ими регулируется и ее собственная деятельность. В силу трудностей стандартизации результатов аналитической работы, – деятельности, которая обычно выполняется на проектной или
Правомерно предположить, что использование систем контроля и планирования во вспомогательных подразделениях имеет свои отличия. С помощью стандартов производительности можно контролировать в основном лишь те организационные единицы, которые действуют как относительно автономные организмы, имеющие легко измеримый выпуск (заводская столовая, книжный магазин в университете). Некоторые аппаратные организационные единицы, имеющие важные зависимости с другими частями (исследовательский отдел в корпорации), могут быть объектом планирования действий, во всяком случае в той степени, в какой планируются шаги обслуживаемых ими линейных отделов. А такие отделы, как, например, юридический, испытывают совсем незначительное влияние каких бы то ни было систем контроля и планирования.
