По существу, все описанные выше основания группирования можно свести к двум основным:
Каждый из этих двух принципов группирования заслуживает более внимательного рассмотрения. Но чтобы лучше понять их, необходимо обсудить некоторые используемые организациями для группирования должностных позиций и организационных единиц критерии.
Можно выделить четыре основных, используемых организациями при выборе принципов группирования должностных позиций и организационных единиц критерия: зависимости, связанные с рабочим потоком, рабочим процессом, масштабом деятельности и социальными отношениями относительно труда.
1. Зависимости рабочего потока. Авторы ряда посвященных взаимосвязям между конкретными операционными задачами исследований приходят к одному и тому же выводу: группирование по операционным задачам должно отражать естественные зависимости рабочего потока. На рис. 3.5, например, представлены схемы «естественного» и «неестественного» (на взгляд одного из авторов) группирования в последовательном производственном процессе индийской ткацкой фабрики. Группирование на основе зависимостей рабочего потока создает то, что некоторые исследователи называют «психологически завершенной задачей». При рыночно ориентированном группировании члены одной организационной единицы чувствуют территориальное единство; они контролируют вполне определенный организационный процесс; большинство проблем, возникающих в процессе производства, разрешаются просто, путем взаимных согласовании; остальные проблемы, которые следует переадресовать вверх по иерархии, можно, тем не менее, разрешить внутри подразделения, обратившись к ответственному за рабочий процесс менеджеру. С другой стороны, когда четко определенные рабочие потоки, например добыча угля или составление заявки на закупку, распределяются между несколькими различными подразделениями, возникают координационные проблемы. В этом случае необходима кооперация работников и менеджеров разных уровней. В случае же сбоев проблемы переадресовываются вверх по иерархии, то есть менеджеры подразделений выпадают из рабочего потока.
Свежую кровь в плоть этих идей удалось влить Джеймсу Томпсону, [23] который описывает, как организации учитывают различные виды зависимостей между задачами. Он рассматривает три основных вида зависимостей: коллективную, предполагающую исключительно совместное использование ресурсов; последовательную, когда процесс труда представляет собой последовательное выполнение задач; взаимную, когда работа выполняется в процессе взаимного обмена задачами. По мнению ученого, организации пытаются группировать задачи так, чтобы минимизировать затраты на координацию и коммуникации. Поскольку взаимная зависимость является самой сложной и, следовательно, самой затратной (на втором месте – последовательная), Дж. Томпсон приходит к следующему выводу:
Основные подразделения формируются так, чтобы оперировать в условиях взаимной зависимости (если таковая имеется). В ее отсутствие основные подразделения формируются с учетом последовательной зависимости , (опять-таки в случае ее наличия). Если же и тот и другой сложные типы зависимостей отсутствуют, основные подразделения формируются в соответствии с общими процессами, (чтобы оперировать в условиях коллективной зависимости)
Однако вопрос группирования этим не исчерпывается, потому что существуют «остаточные» зависимости: один тип группирования не может охватить все их виды. Остальные должны быть включены в группирование более высокого порядка, что определяет необходимость построения иерархии. Поэтому «вопрос не в том, какой критерий следует использовать для группирования, а в том, в какой очередности их применять» (р. 51). Дж. Томпсон, разумеется, считает, что организация проектирует группы нижнего уровня так, чтобы ограничить главные взаимные зависимости; затем формируются группы более высокого уровня, которые справятся с оставшимися последовательными зависимостями; наконец, в случае необходимости, последние группы формируются так, чтобы они справлялись с любыми оставшимися коллективными зависимостями.
На рис. 3.6 представлен пример пятиуровневой иерархии гипотетической международной производственной компании. Первый и второй «этажи» группируются по рабочему процессу, третий – по бизнес-функциям, четвертый – по выпуску (товару), наконец, пятый – по месту (стране). (На каждом уровне представлены также группы персонала, о которых мы поговорим позднее в этой главе.) Между токарным, фрезеровочным и сверлильным цехами завода компании существуют сильные, взаимные по своей природе зависимости. Следующий уровень вмещает последовательные зависимости от производственных цехов до сборочного конвейера. Группы третьего уровня, занятые преимущественно разработкой продукта, охватывают важные последовательные зависимости. В условиях массового производства товар обычно разрабатывается в конструкторском отделе, затем изготавливается в производственном подразделении, наконец, выводится на рынок отделом маркетинга. Еще выше сосредоточены коллективные зависимости: товарные отделы и национальные филиалы, как правило, не зависят друг от друга, за исключением того, что они имеют общие финансовые ресурсы и некоторые вспомогательные службы.
2. Зависимости процесса. Дизайнер организационной структуры должен учитывать не только зависимости рабочего потока. Ко второй важной категории зависимостей относятся используемые в рабочем потоке
В итоге мы получаем способствующие функциональному группированию связанные со специализацией зависимости. Возможно, должностные позиции потребуется сгруппировать так, чтобы усилить стимулы к рабочим взаимодействиям, даже в ущерб координации рабочего потока. В процессе совместного труда специалисты в различных областях учатся друг у друга, повышают свою квалификацию. Они чувствуют себя более комфортно «в своей среде», когда результаты их труда оценивают равные по статусу коллеги и менеджеры, разбирающиеся в данной области деятельности.
3. Зависимости масштаба. Третий критерий группирования связан с эффектом масштаба. Зачастую условием эффективности деятельности рабочей группы выступает ее размер. Например, используемое в подразделениях завода оборудование нуждается в ремонте и техобслуживании. Но это еще не повод прикреплять к каждой организационной единице особого технического специалиста (то есть определять место техника по рабочему процессу). С другой стороны, одного технического специалиста для обслуживания всех единиц, возможно, недостаточно. В таком случае, на заводе создается центральный отдел техобслуживания.
Конечно, это способствует специализации процессов: в то время как техник, приписанный к конкретному отделу, должен быть мастером на все руки, один из многих специалистов технического отдела может специализироваться, скажем, на профилактическом ремонте. Аналогично, не исключено, что в компании экономически целесообразно создать единственный оснащенный очень мощным компьютером отдел обработки данных; если же в организации будет несколько подобных отделов в разных подразделениях, им придется довольствоваться маломощной аппаратурой.
