компании были талантливые люди. Чтобы ускорить разработку, была сформирована целевая группа из 80 программистов под руководством Бенджамина Сливки, куда вошли лучшие из лучших. Как и в случае с Netscape Navigator, сыграли главную роль в создании продукта талантливые люди. На первые несколько версий Explorer было затрачено около $500 млн. Результат инвестиции был налицо. Несколько независимых агентств оценили Explorer 3.0 как равный по качеству Navigator 3 или даже превосходивший его.
В-третьих, Microsoft распространяла Explorer и сопутствующую программу для сервера бесплатно, что для крупной компании было необычно. Первоначально Netscape также распространяла браузер бесплатно, но программное обеспечение для сервера было лицензируемым. Позднее она стала брать $49 и за браузер. Более того, до сего момента Microsoft также продавала все свои продукты, включая программное обеспечение, такое как Windows, затраты на производство каждого экземпляра которого были близки к нулю. Microsoft взимала плату и за MSN, хотя и не за программу как таковую, а в виде помесячной платы за подписку. Установив за Internet Explorer цену в $0, компания показала, что готова использовать свои сильные позиции в операционных системах и приложениях, чтобы получить долю на рынке браузеров.
В-четвертых, Microsoft применила под нужды Explorer свой самый ценный актив – Windows 95, объединив их в одно целое. Поскольку Windows доминировала на рынке операционных систем, и Windows 95 была очень популярна, такой новый метод дистрибуции представлял собой удачный стратегический ход. Невзирая на предрасположенность пользователей к тому или иному браузеру, доступность Explorer при посредничестве операционной системы резко повышала его шансы. Более того, Microsoft начала интегрировать Explorer в Windows, так что связь между двумя программами становилась беспрепятственной. Чтобы оценить значение этого шага, достаточно лишь взглянуть на размер соответствующих рынков. В марте 1996-го у Netscape было около 10 млн пользователей. Для сравнения, в то время Microsoft продавала около 50 млн новых копий Windows ежегодно; в мировом масштабе рынок пользователей Windows достигал 150 млн человек. Объединив Internet Explorer с Windows, Гейтс получал доступ к аудитории в 15 раз большей, чем у Netscape. Гейтс также заявлял, что все другие программные продукты Microsoft будут делаться под Интернет.
Рисунок 10-3. Рыночные доли на рынке браузеров.
В отличие от Xerox 1970-х Microsoft была быстрой и решительной. Глава компании принимал личное участие в принятии решений о новых продуктах и четко знал, куда ведет корпорацию. Его видение пронизывало всю организацию и обеспечивало концентрацию ресурсов на ключевых направлениях. В частности, благодаря видению Microsoft перенесла свои общие активы – брэнд и талант – на новый продукт: Internet Explorer. Ради него компания пожертвовала специализированными активами – Blackbird и MSN. Стратегический подход к использованию ресурсов сыграл важнейшую роль во взлете Explorer и соответствующем спаде Netscape Navigator (Рисунок 10-3). К декабрю 1996-го, через год после оглашения стратегии, рыночная доля Explorer выросла с 4 % до 24 %, а доля Netscape упала с 87 % до 70 %. С тех пор доля Explorer стала быстро расти, пока продукт не занял доминирующего положения на рынке.
Самостоятельность против бюрократии
Разработка, вывод на рынок, успех и падение IBM PC – драматичный пример борьбы за эффективное использование ресурсов, несмотря на титанические усилия бюрократии защитить свою вотчину. В этом случае первоначально автономная группа сумела обвести бюрократию вокруг пальца и использовать часть ресурсов компании для замечательно успешного выхода в новую категорию. Однако жертвы, необходимые для такого выхода, и крепкие позиции бюрократии уничтожили автономию и стали препятствием на пути продукта.
Поначалу IBM игнорировала рынок персональных компьютеров (ПК). С огромными продажами и прибылями от мейнфреймов компания была настоящим бегемотом. Рынок мейнфреймов отличался от рынка ПК по двум параметрам. Во-первых, каждая такая машина стоила свыше $1 млн, что вкупе с сильной рыночной позицией IBM позволяло получать огромную маржу. Маржа от продажи или лизинга тысяч мейнфреймов складывалась в комфортную прибыль. Цена персональных компьютеров составляла от $600 до $3000 за штуку. Руководство IBM не видело массового рынка ПК и не понимало, каким образом этот рынок может стать столь же прибыльным. Во-вторых, дорогие машины требовали соответствующего технического и послепродажного обслуживания. Для этой цели IBM располагала громадным штатом вышколенных продавцов. С таким штатом, безупречной репутацией и гигантским бюджетом НИОКР IBM поднялась на недосягаемую высоту на рынке мейнфреймов. В результате компания стала самодовольной, бюрократической и апатичной, близоруко уставившейся на свой рынок.
Рынок ПК, напротив, отличался энергичными игроками, быстрыми инновациями и интенсивной конкуренцией. Более того, рынок развивался в соответствии с законом Мура. Характеристики компонентов, в особенности микропроцессоров и чипов памяти, удваивались каждые 18 месяцев. То есть каждые 18 месяцев или чаще компании следовало быть готовой к новому продукту. Те, кому удавалось выдерживать такой темп, получали преимущество, участь иных была печальна.
С ее гигантскими лабораториями, штатом исследователей и богатым опытом IBM обладала техническими возможностями, чтобы создать персональный компьютер с чистого листа. Было все необходимое для разработки как аппаратного, так и программного обеспечения, а вот предпринимательского духа недоставало. В IBM решения редко принимались единолично, но были прерогативой комитета, а то и нескольких лиц, что походило на Xerox 1970-х. Один из бывших руководителей компании так описывал ситуацию: «IBM – как Швейцария, консервативная, немного занудная, но зажиточная. На каждое решение есть свой комитет. Стремление перестраховаться столь сильно, что не то что плохое решение, никакое решение нельзя принять». [215]
Помимо удлинения сроков разработки, длительный и извилистый процесс согласования убивал смелые или радикальные инновации. Говоря о том, к чему приводит такое принятие решений, один из программистов заметил: «Это все равно что 400 тысяч человек пытаются договориться о том, что будет на обед. Такого не бывает. В лучшем случае все сведется к чему-то простому – хот-догу и фасоли. …и выясняется, что потребуется как минимум девять месяцев, чтобы доставить пустую коробку».[216]
Кроме первоклассного «железа» для успеха ПК требуется инновационное программное обеспечение. Однако его создание – еще более личная, предпринимательская задача. Новая программа как правило создается всего несколькими людьми, работающими дни напролет, и весь процесс укладывается в несколько месяцев. IBM имела обыкновение поручать работу нескольким большим командам программистов, каждая из которых работала над своей частью кода, имея различные или конфликтующие с другими командами цели, так что работа могла тянуться годами без особого продвижения.
Таким образом, IBM 1970-х была слишком бюрократичной и медленной, чтобы добиться успеха в мире ПК. Компания трижды бралась за его создание и трижды безрезультатно. Один из этих проектов, состоящий в попытке добавить вычислительные возможности к специальной машине для работы с текстами, тянулся 4 года и окончился ничем. Главной причиной неудач была неспособность произвести на свет хорошие программы, в особенности – операционную систему.
