некоторые изменения, позволяющие ускорять работу и т. д. Результаты получались, на взгляд, поразительные.

Оказывалось, что из работника можно за его рабочий день извлечь труда в 3–4 раза больше, чем удавалось раньше, при обычных способах работы. Правда, далеко не все рабочие в состоянии переносить это. На стальном заводе Вифлеемской компании, при работе по нагрузке болванок и перевозке их в тачках, Тейлор довел ежедневное количество на одного рабочего с 12 1/2 тонны (или 760 пудов) до 47 1/2 тонн (или 2900 пудов); но только 8 рабочих из 75 могли вынести такое напряжение. Это, разумеется, еще не большое препятствие: всегда можно найти достаточно человеческого материалу, чтобы выбрать из него, сколько надо, наиболее выносливых рабочих. Но гораздо труднее принудить их изо дня в день давать такую массу усилий. Этого Тэйлор достигал особыми способами расплаты за работу и чрезвычайным усилением надзора.

Вначале назначалась особая премия за скорость работы. Напр., в том же Вифлеемском заводе нагрузчикам, работавшим поденно, за плату, на наши деньги, около 2 руб. 15 коп., предлагалось 3 р. 50 к. в день, при условии выполнять урок в 47 1/2 тонн; а кто не выполнял его, получал обычную плату. Для хозяев оставалась все-таки огромная выгода — за четверную почти работу платить всего на 60% больше прежнего. На Мидвольском заводе стальных изделий за одну из вещей кованой стали платилось раньше сдельно по 95 коп. за штуку; и рабочий обыкновенно приготовлял их 5 в день. Посредством «хронометрирования» было выяснено, что при наибольшей энергии возможно их делать 10–12 в день; и была установлена новая расплата: кто делал меньше 10 в день, тому за каждую всего по 48 коп., а кто 10 или больше — по 67 коп. Следовательно, за 5 штук рабочий получал 2 р. 35 к., т. е. вдвое меньше прежнего: за 9 штук в день — 4 р. 25 к., т. е., сколько зарабатывал раньше; а за 10 штук — уже 6 р. 70 к., в полтора раза больше прежнего. Но для хозяев во всех случаях была выгода: вместо 95 к. за штуку, в крайнем случае, 67 к, и при этом уменьшить в 2 1/2 раза число рабочих.

На большой велосипедной фабрике в Фичбуре была преобразована по способу Тэйлора одна мастерская, где 120 работниц занимались проверкой и отбиранием стальных шариков, применяемых в велосипедных механизмах. После хронометрического исследования движений лучших работниц, удалось дрессировать их так, что 35 исполняли всю прежнюю работу, правда, под надзором увеличенного числа «хронометреров» и других надсмотрщиков. Работа была доведена до такого напряжения, что в конце каждого часа пришлось устроить обязательный десятиминутный отдых. Заработок повысился почти в 2 раза — от 12 до 17 рублей в неделю вместо прежних 6 1/2 — 8 1/2; рабочий день уменьшен с 10 1/2 до 8 1/2 часов; и число ошибок в сортировке шариков уменьшилось на треть. Таким образом, по словам Тэйлора, выиграли все, и хозяева и работницы, если не считать «устранения ленивых и мало производительных работниц, замещенных более честолюбивыми молодыми девушками».

Один из последователей Тэйлора, Джильбрэс, преобразовал в строительном деле приемы кладки кирпича. Он хронометрировал движения работников и нашел, что, заменивши медленные движения быстрыми, можно значительно уменьшить и самое число их. Введя некоторые приспособления, чтобы и кирпичи и цемент были под руками у работника, он достиг того, что каждый укладывал в час 350 кирпичей вместо 120. При этом число движений на укладку одного кирпича было сведено от 18 до 5, а в некоторых случаях — до двух, причем рабочий должен действовать обеими руками сразу там, где раньше он действовал ими поочередно.

Тэйлор настаивает на «постепенном» и «осторожном» введении его системы. Ему самому, по его словам, угрожала иногда опасность быть избитым или даже убитым рабочими. Зато там, где система упрочивалась, говорит он, сами рабочие начинали предпочитать ее всякой другой и, ценя свой повышенный заработок, приходили к пониманию того, что интересы их с хозяевами общие; их союзы отказывались от враждебного отношения к капиталистам.

Система Тэйлора — вещь сложная: в ней смешаны различные элементы, хорошие и дурные, т. е., полезные и вредные для развития общества. Нам надо разделить и отчетливо выяснить как те, так и другие.

Прежде всего, в ней правильна мысль изучить «научно», т. е., систематически, движения работника, чтобы определить наилучший способ выполнить ту или иную работу, чтобы, где можно, упростить ее, устранить лишние движения, достигнуть наибольшего соответствия между условиями работы. Тэйлор приводит в пример рабочего, который лопатой откидывает руду, уголь и т. п. Если нагрузка лопаты очень велика, работник быстро утомляется и должен замедлить работу; если она очень мала, работник не может использовать свою силу, и работа лишена всякого оживления благодаря малой производительности. Надо найти наиболее целесообразную нагрузку, при которой и производительность труда будет наибольшая. Этой нагрузке должна соответствовать величина лопаты. Между тем в копях одни и те же лопаты применяются для отбрасывания кусков тяжелых горных пород и для легкого, мелкого угля. Такое исследование позволит выбрать величину и форму лопаты, наиболее подходящую и к весу материала, и к силе работника. Тогда без вреда для работника, и даже с пользой для него увеличиваются результаты его труда. — Точно также важно точным исследованием установить наилучшую величину скорости станка на заводе в зависимости от силы рабочего и т. п. Когда удается упростить работу, как в упомянутых опытах Джильбрэса с кладкой кирпича, уменьшить число нужных движений, то опять-таки получается повышение производительности, т. е. успешности труда; а оно полезно для развития общества.

Но в системе Тэйлора дело идет гораздо меньше о производительности, чем о напряженности труда (или его «интенсивности»). Напр., если в кладке кирпича и удалось 18 движений свести к 5, то, конечно, это не значит, что труд облегчился в такой же мере: остаются как раз главные движения, требующие наибольшего усилия, и притом тогда они изменяются так, что требуют больше затраты энергии, чем прежде, а медленные движения заменятся быстрыми. Собственно облегчение труда или, что то же, повышение его производительности, тут, может быть, на одну десятую, в крайнем случае, и то едва ли, на какую-нибудь пятую. Если же рабочие клали втрое больше кирпича за каждый час, то, очевидно, главная причина — просто увеличенная растрата силы, повышенная напряженность работы.

Сам Тэйлор так и понимает это дело. Для своих опытов он берет не средних а наилучших работников. Он говорит, что успешность его системы основана на «гигантской разнице между тем, что производит средний работник, и тем, что производит очень хороший в благоприятных условиях», причем поясняет, что это — разница величины в 2–4 раза.

Суть дела заключается в том, чтобы отобрать этих «очень хороших» работников и дрессировать их для «гигантской» работы, остальных же отбросить. Он полагает что от этого выиграют интересы всего общества. Но легко убедиться, что он их тут смешивает с интересами акционерного «общества», которому сам служит: ошибка, простительная для почтенного инженера.

Интересы всего общества требуют, чтобы его рабочая сила была использована как можно полнее и совершеннее, и чтобы она дальше росла и развивалась. К этому ли ведут приемы Тэйлора?

Повышение производительности труда полезно для общества в целом, можно считать, при всяких условиях. Оттого рабочие не могут и не должны бороться против, напр., введения машин, хотя временно от этого многим приходится страдать. Но повышение напряженности труда полезно не при всяких условиях. Общество выигрывает, если работник с прежней затратой труда произведет вчетверо больше продукта; но оно ничего не выигрывает, а напротив, теряет, если из одного работника выжмет труда вчетверо больше нормального, а три других работника пропадут задаром: если труда и столько же, то рабочая сила общества не растет, а падает.

Когда бывает полезно для общества повышение интенсивности труда? Вот, в Англии, в Америке безработных не больше, чем у нас, а между тем интенсивность труда там в среднем выше, чем у нас, в 2–3 раза. Конечно, это — огромное преимущество передовых стран. Но такое повышение