В последнее время очень модно рассуждать о том, как хайтек-компании могут и должны становиться организациями, ведомыми рынком. С моей точки зрения, ни о каком становлении речи не идет. Все организации являются ведомыми рынком, признают они это или нет. Феномен пропасти — быстрого ускорения темпов развития рынка, за которым наступает резкое его падение (что случается всякий раз, когда рынку предлагается прерывающая инновация), — приводит все начинающие хайтек-предприятия к кризису, поскольку им приходится оставлять позади сравнительно стабильный ранний рынок и начинать трудные поиски своего места на основном рынке. Эти рыночные силы неумолимы — они будут управлять компанией. Главный вопрос заключается в том, сможет ли руководство вовремя осознать грядущие перемены, чтобы в полной мере воспользоваться теми возможностями, которые это осознание предоставляет.

До сего момента мы рассматривали пропасть исключительно как проблему развития рынка и концентрировали все наше внимание на маркетинговых стратегиях и тактиках ее преодоления. Однако влияние пропасти выходит за пределы компетенции лишь отделов маркетинга и касается всех аспектов деятельности хайтек-предприятия. По этой причине в заключительной главе мы отойдем от маркетинга и рассмотрим, какие изменения происходят в трех других критически важных областях: финансах, организационном развитии, исследованиях и разработке. Цель обсуждения в каждом случае остается прежней — движение предприятия вперед, к основному рынку, и предотвращение падения (как это часто происходит) обратно в пропасть.

Главный урок этой главы прост: предприятие, преодолевшее пропасть, связано обязательствами, взятыми до преодоления пропасти. Выполнить эти обязательства, взятые второпях, когда компания просто пыталась нащупать почву на раннем рынке, часто невозможно, учитывая ту новую ситуацию, в которой компания оказалась. Иными словами, предоставление того уровня услуг и на тех условиях, которые вы пообещали, может просто уничтожить предприятие. Это означает, что очень часто одна из первых задач после преодоления пропасти заключается в разрешении противоречий, которые связаны с обязательствами, взятыми до преодоления пропасти. Это, в свою очередь, может повлечь за собой значительное обесценивание активов предприятия, понижение в должности сотрудников, которые не в состоянии выполнять возлагаемые на них обязательства, заметные изменения в полномочиях, связанных с будущим продукта и технологии, — и результатом всего этого, вероятно, будет горькое разочарование и затаенная обида. Короче говоря, этот период может быть действительно пренеприятным.

Первое и наилучшее решение такого типа проблем — избегать их, т. е. не брать на себя завышенных обязательств на раннем рынке. Заглядывая с самого начала вперед (пока мы еще на этапе раннего рынка), туда, куда мы должны двигаться, чтобы преодолеть кризис, связанный с пропастью, мы сможем уберечь себя от неверных решений, которые погубили так много подающих надежды хайтек-предприятий.

Позвольте мне признаться, что сделать это гораздо сложнее, чем сказать. Мне это напоминает те времена, когда я был подростком и принимал не самые лучшие решения, а мне глубокомысленно замечали, что я «прохожу такой этап». Меня раздражали такие замечания. Во-первых, они заставляли меня чувствовать себя каким-то неадекватным и куда глупее человека, который это говорил. Во-вторых, хоть я и подозревал, что в них была доля правды, для меня эта информация была совершенно бесполезна. Возможно, я и проходил какой-то этап, но, поскольку я его проходил и тем самым был обречен вести себя не совсем адекватно, какой был мне прок от знания того, что «я прохожу такой этап»? Как мог я перестать быть самим собой?

Однако это как раз то, что нужно сделать хайтек-предприятию, чтобы оставить пропасть позади. На предприятии должны прекратить «быть самими собой», т. е. должны признать тот факт, что они проходят определенный этап, и действовать, руководствуясь этим знанием.

Для того чтобы оставить пропасть позади, должен произойти процесс линьки, компания должна измениться, мы должны перерасти период прославления семейных отношений и экстравагантных индивидуальных поступков и сделать шаг вперед к плодотворной, предсказуемой, управляемой работе в команде. Это не время прекращать поиск новых путей или приносить в жертву творческий подход к делу. Однако появляется необходимость направить эту энергию на систему ценностей прагматиков, а не провидцев. Это не время забыть о дружеских отношениях и начать действовать авторитарными методами. На самом деле стиль руководства — один из очень немногих элементов, которые могут оставаться неизменными в переходный период. Однако появляется необходимость пересмотреть и переоценить навыки, интуицию и способности, которые помогли обеспечить компании лидирующие позиции на раннем