поставщиков систем (чтобы те разделили с ними нагрузку), обычно признанных лидеров рынка систем масштаба предприятия, таких, как HP, IBM, Compaq или Sun, поскольку стремятся к созданию крепких отношений типа «производитель, оказывающий поддержку» с таким поставщиком. Ну и последнее: применение любой системы влечет за собой огромное количество закупок родовых продуктов. Интегратор стремится не к снижению стоимости продуктов, а к избавлению себя от лишних проблем в будущем, и здесь речь идет о создании крепких отношений типа «ответственный и аккуратный поставщик».

Добиться признания интеграторов можно, правильно поняв роль, которую они вам отвели, и блестяще ее выполнив. Если ваш продукт преодолевает пропасть, единственно приемлемая для вас роль — первая. В этом случае интегратор заставит вас изрядно помучиться, так как не уверен, что вы сможете выполнить взятые на себя обязательства. Более того, он желает, чтобы вы поддержали тендер, участие в котором истощит ваши и без того скудные ресурсы, необходимые для «большой сделки». Тем не менее, поскольку такое включение вашего продукта может значительно ускорить принятие его основным рынком, для компаний, преодолевающих пропасть, критически важно работать в сотрудничестве с системными интеграторами.

К сожалению, большинство организаций, занимающихся маркетингом своей продукции, смешивают эту задачу в одну кучу с продажами по каналам VAR и OEM, создавая себе, абсолютно неподъемный груз работ. Как уже отмечалось, системные интеграторы не являются каналом распространения в привычном смысле. Они не продают одно и то же дважды. Их лучше рассматривать в качестве представителей клиента, и в компании производителя их должны обслуживать старшие менеджеры по прямым продажам на проектной основе. Для работы с ними не подходят обычные сотрудники отдела продаж, потому что продолжительность цикла продаж, как правило, слишком велика, вероятность заключения сделки слишком мала, перспективы того, что вы останетесь участником проекта, слишком туманны даже после выигрыша тендера, конкретная отдача от участия в проекте придет не скоро, а решения по предоставлению специальных условий могут принимать только старшие менеджеры.

Оказывается, наиболее существенный вклад маркетинга в поддержание плодотворных рабочих отношений с системными интеграторами заключается в усилиях по коммуникации, а не по продажам. Организационная структура системных интеграторов обычно представляет собой коммерческий блок — партнеров, объединенных общей задачей по продаже своих услуг и ведению бизнеса, которую поддерживает мощный, единый технологический центр. В задачи маркетинговой организации входит предоставление этому центру развернутой информации о последних новинках в области технологий, реализацию которых предлагает рынку системный интегратор, а также развитие системы раннего оповещения коммерческого блока о возникающих на рынке возможностях для клиентов.

Потребность в таком канале продаж время от времени возникает на рынках, где услуги VAR востребованы в широких географических масштабах в категории продуктов, для которых цена служит определяющим фактором. Идея заключается в «развертывании» сети национального масштаба, которая образуется путем серии поглощений, с единым маркетинговым фронт-офисом и одним унифицированным бэк-офисом.

Целевые клиенты для такого канала — прагматики, представители средних и крупных компаний. Такие покупатели хотят надежности и безопасности, а это может гарантировать только сотрудничество с организацией, располагающей значительными финансовыми ресурсами. Кроме того, вполне возможно, им понадобится сервисная поддержка в общенациональном масштабе (например, локальную сеть, которая была установлена в Пенсильвании, придется устанавливать также в Алабаме и Висконсине). Большинство VAR просто не могут работать в общенациональном масштабе. В отдельных случаях прагматичным покупателям может понадобиться экспертиза по сложным техническим вопросам. Ни от одного VAR не стоит ожидать глубокого знания всех имеющихся на рынке технологий, однако сеть таких фирм, где каждый из участников владеет опытом работы в той или иной специфической области, сможет дать ответы на большинство вопросов. Наконец, как уже было замечено ранее, локальные VAR, как правило, не блещут в маркетинге. А вот организация национального масштаба может позволить себе расходы на развитие маркетинга и тем самым избавить своих членов от необходимости создания спроса, зато предоставить им возможность заниматься его удовлетворением, а также вопросами обслуживания, для чего VAR так прекрасно подходят.

Следовательно, идея заключается в том, чтобы избавиться от ряда ограничений, заложенных в саму природу VAR. На бумаге канал крупных активных посредников выглядит привлекательно. Что происходит на самом деле, в реальных рыночных условиях, нам все еще предстоит выяснить. Если такая схема сработает, она превратится в чрезвычайно важный новый канал, особенно для зарождающегося рынка архитектуры клиент/сервер.

Логика функционирования OEM-канала особенно привлекательна для небольших компаний, которые очень хотят выйти на рынок надменных прагматиков. Почему бы не воспользоваться отделом прямых продаж признанного игрока рынка?

Сложность заключается в том, чтобы привлечь внимание OEM-продуктом, продажа которого требует определенной доли творчества. Создание спроса требует концентрации. Однако отделы продаж OEM склонны отдавать предпочтение скорее дорогим продуктам, разработанным в собственных научно- исследовательских лабораториях, нежели дополнительным продуктам сторонних производителей. Только когда такой дополнительный продукт пользуется достаточным спросом, становясь решающим фактором для заключения сделки, или когда его отсутствие может сорвать подобную сделку, канал будет готов работать на продвижение поставщика. С продуктом, который преодолевает пропасть, ничего подобного никогда не случится. Поскольку у OEM обычно не хватает терпения дожидаться спроса на продукт, находящийся в стадии преодоления пропасти, этот канал не подходит для решения проблем, связанных с преодолением пропасти.

Термин торговые партнерства фактически не признан в индустрии хайтек, однако это ключевая тактика в преодолении пропасти. Идея заключается в том, чтобы воспользоваться преимуществами OEM-канала (их налаженными отношениями с прагматиками основного рынка), осознавая, что сторонняя компания едва ли будет уделять вам особое внимание. Базовая тактика заключается в совместных продажах с партнером по созданию целостного решения, в развертывании собственной сети прямых продаж, обмене с партнером информацией о потенциальных клиентах с привлечением друг друга к совместной разработке подробных предложений по созданию целостных решений. Когда ни одна из сторон не берет на себя серьезных обязательств, отношения не приносят впечатляющих результатов, но они могут быть чрезвычайно плодотворными, если партнер, преодолевающий пропасть, выделяет ресурсы на обучение и мотивацию отдела продаж другого партнера. Залог успеха — упрощение аргументов в пользу совершения покупки таким образом, чтобы сотрудники отдела продаж партнера имели один-два главных довода, не вызывающих последующих вопросов у клиента (этих доводов должно было достаточно для начала переговоров, но не слишком много, дабы не усложнять процесс переговоров и не ставить под угрозу продажу). Нужная степень упрощения не всегда очевидна, она имеет обыкновение изменяться на