В песенке из мюзикла «Хористки» есть строчка: «Если эта бездарь может быть кинозвездой, то и я могу». Можно представить, как версию этой строчки каждый год по всей стране повторяют в новоявленных хайтек-офисах: «Если Билл Гейтс может быть миллиардером…» И в самом деле, великий соблазн хайтека, несмотря на множество обманутых надежд, манит как волшебное пение сирен, суля возможность быстрого легального обогащения.

Но давайте чуть умерим аппетиты. Давайте скажем: «Если в 1980-х годах двое парней с одинаковым именем Майк Браун (один из Портленда, штат Орегон, а второй — из Ленекса, штат Канзас) смогли за десять лет создать две компании (Central Point Software и Innovative Software), не ставших известными, и выпустить на рынок два программных продукта, о которых знают лишь специалисты (PC Tools Deluxe и Smartware), и меж тем исчисляют свой личный доход в семизначных суммах, то, о Боже, мы тоже смогли бы!»

Это великий соблазн. Однако еще Библия предостерегала: «много званых, но мало избранных». Каждый год миллионы долларов — не говоря уж о бесчисленных часах, затраченных лучшими техническими умами Америки, — теряются в безуспешных попытках войти в это царство избранных. А что потом? А потом лишь «стон и скрежет зубовный»!

«Почему я?» — спрашивает незадачливый предприниматель. Или, скорее, «Почему не я?» «Почему не мы? — вторят столь же незадачливые инвесторы. — Взгляните на наш продукт. Разве он не так же хорош? Нет, он даже лучше этого продукта, который оставил нас позади! Как можно сказать, что Oracle лучше Sybase, Microsoft Word лучше WordPerfect, маршрутизаторы Cisco лучше маршрутизаторов Bay Networks или Pentium лучше Power PC?» Действительно, как? А дело все в том, что при сравнении характеристик менее успешный продукт порою более совершенен.

Не довольствуясь тихим уходом со сцены без возможности отыграться, эта мрачная и обиженная команда начинает поиски козла отпущения. И на кого падает их взор? С неизменным постоянством и безошибочной точностью все персты указуют на вице-президента по маркетингу. Это вина маркетинга! Oracle переиграла Sybase, Word переиграл WordPerfect, Cisco переиграла Bay, Intel переиграла Motorola. Теперь обыграли и нас. Расстрелять этого монстра мало. Повесить его!

Хотя такой подход относится к неизбежным издержкам профессии маркетолога, на кон тут поставлено куда большее, чем многотрудная карьера управленца. Когда рисковое предприятие хайтек терпит неудачу, все идут на дно вместе с кораблем — не только инвесторы, но и разработчики, производители, президент и секретарша. Все эти сверхурочные часы в надежде реализовать свои опционы — все зря.

И поскольку нет ясной причины: почему одно рисковое предприятие преуспевает, а другое терпит неудачу, потенциальные инвесторы новых продуктов и компаний действуют все более и более осторожно. Процентные ставки растут, а желание нести риски падает. На Уолл-стрит никогда не ведали, что делать с акциями хайтек. Несмотря на усилия лучших аналитиков, такие акции традиционно недооценены, а их котировки постоянно скачут. Для хайтек-компании совсем не редкость такая ситуация: стоит объявить даже о незначительном снижении плановых квартальных показателей, как завтра курс акций падает на 20– 30 %.

Последствия могут быть еще серьезнее. Хайтек-изобретательность и маркетинговое искусство — два краеугольных камня американской стратегии глобальной конкурентоспособности. Стоимость рабочей силы или сырья у нас никогда не будет самой низкой, поэтому мы должны создавать конкурентные преимущества в более «далеких» от производства звеньях цепочки добавленной стоимости. Если мы не сможем хотя бы научиться предсказуемо и успешно продвигать хайтек-продукты на рынок, наши контратаки захлебнутся, ставя под угрозу уровень нашей жизни.

Когда ставки так высоки, непредсказуемость результатов хайтек-маркетинга крайне разочаровывает и огорчает, особенно в обществе, где, похоже, все остальные виды маркетинга очень хорошо регулируются. На любом рынке — автомобилей, телевизоров или микроволновок — нас могут обгонять в производстве, но уж никак не в маркетинге. Действительно, даже после того как мы потеряли целую категорию товаров в конкурентной борьбе с зарубежными производителями, мы остаемся экспертами в маркетинге этих товаров на американском рынке. Почему мы неспособны применить те же самые знания в области хайтека? И чего нам будет стоить наконец-то научиться этому?

Цель настоящей книги — найти ответ на эти два вопроса в достаточно развернутой форме. Вкратце он звучит так: текущая модель, которую мы используем для хайтек-маркетинга, почти — но не совсем — верна. В результате наши маркетинговые рисковые начинания, несмотря на многообещающее начало, сбиваются загадочным образом с курса, что в конечном итоге приводит к неожиданным и обескураживающим скачкам доходов от продаж и рано или поздно заставляет менеджмент предпринимать экстренные меры. Иногда эти меры помогают, и в результате все аплодируют успеху хайтек-маркетинга. (Конечно, когда о подобном пишут ретроспективно, приобретенный опыт нередко выдается за дальновидность и никто не может оценить, как опасно балансировало предприятие у края пропасти.) Однако чаще эти меры оказываются явно провальными, и компания идет ко дну. Если же и продолжает барахтаться — полуживая, давно отринувшая мечту об успехе, — то довольствуется лишь тем, что в очередной раз может выплатить зарплату сотрудникам.

Все сие не догма. Достаточно долгая история хайтек-маркетинга позволяет понять, где наша модель оказалась ошибочной, и знать, как это исправить. Говоря конкретнее, главная опасность в развитии рынка хайтек заключается в переходе от раннего рынка, на котором доминирует несколько провидцев, к основному рынку, на котором доминирует значительная группа покупателей, преимущественно прагматиков. Разрыв между этими двумя рынками, который до нынешнего времени игнорировался, на самом деле столь значителен, что вполне оправданно назвать его пропастью; преодоление этой пропасти и должно стать базисной точкой любого долгосрочного маркетингового плана. В успешном преодолении этой пропасти — секрет того, как зарабатывают состояния, в неудаче — как их теряют.

На протяжении последнего десятилетия я вместе с коллегами по The Chasm Group наблюдал, как в этот трудный период бесчисленное количество компаний пыталось удержаться на плаву. Этот переход чрезвычайно сложен в силу ряда причин, о которых пойдет речь в первых главах этой книги. Но не все так плохо — существуют надежные ориентиры. Эта книга стала результатом сотен консультаций по вопросам вывода продуктов и компаний на прибыльные и устойчивые основные рынки. Модели, предложенные здесь, были много раз протестированы и доказали свою эффективность. В общем, пропасть можно преодолеть.

Компания, преодолевающая «пропасть», как рак-отшельник, переросший свою раковину, должна спешно искать новое пристанище. Пока оно не найдено, компания может стать добычей любого хищника. Такая поспешность означает, что все сотрудники компании — не только отделов маркетинга и продаж — должны сосредоточить усилия на достижении этой цели. В главах 3–7 раскрываются принципы руководства хайтек-компаниями в период наивысшего риска. Эта часть посвящена в основном маркетингу, так как именно он играет ведущую роль, но в «Заключении» я говорю о необходимости серьезных изменений во всем хайтек-предприятии. Таким образом, книга заканчивается призывом к поиску новых стратегий в финансовой политике, организационном развитии, исследованиях и разработках.

Несомненно, эта книга о маркетинге хайтек-предприятий и предназначена для них. Но хайтек можно