элементов моделей данных. Клиент наверняка будет стремиться защитить данные, которые раскрывают суть его исследований, но на таких условиях вполне может пойти на предоставление общих данных, которые в дальнейшем используют для общих метрик. Нет никакого смысла изобретать колесо в случае, например, популяционной модели, поскольку ревностная охрана таких данных едва ли обеспечит конкурентное преимущество, а создание и поддержание надежной базы данных, основанной на результатах многочисленных клинических испытаний, будет полезно для всей отрасли в целом. Партнерство с клиентами чрезвычайно важно, и здесь основная проблема имеет отношение не к техническим вопросам, а к корпоративной культуре.
Еще одним потенциальным партнером могут стать организации общественного здравоохранения, которые, в отличие от коммерческих, очень заинтересованы в обмене знаниями. Кроме того, их можно убедить принять активное участие в проекте. Ряд болезней, например малярия, не привлекают внимания фармацевтических компаний просто по экономическим соображениям. Но ничего не попишешь: смерть — не экономист, а проблема общественного здравоохранения. Если бы организации общественного здравоохранения смогли создать базу моделей и сделать ее общедоступной, это позволило бы сократить вложения на проведение исследований препаратов и содействовать росту активности в этой области без привлечения прямого финансирования.
Третьей группой, способной оказать содействие компании, могли бы стать коммерческие исследовательские организации, которые проводят множество клинических испытаний, необходимых для получения разрешения Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов. Повышение производительности — их главная проблема, и в обмен на программное обеспечение, способное ее повысить, их вполне можно убедить поддержать создание общедоступной базы моделей, особенно если эти же модели будут использоваться в последующих клинических испытаниях (что тоже повысит производительность).
Четвертый подход (его придерживается большинство компаний в области биотехнологий) — формирование консультационного совета ученых, обычно из состава сотрудников университетских лабораторий. Это те, кто фактически и проводит клинические испытания. В качестве поощрения ученым можно дать право приобрести акции компании (появляется материальный интерес), а за это они помогают с разработкой продукта и налаживанием новых отношений. Когда возникает необходимость убедить потенциального клиента внести свой вклад в создание общей базы данных, содействие ученых очень полезно.
Пятый подход — привлечение лечебных организаций, которые могут поделиться данными клинических испытаний и случаями из реальной медицинской практики. Разработанные ими модели могли бы использоваться в качестве концептуальной основы при разработке их собственных практических руководств, что, в свою очередь, даст
Какая форма партнерства окажется наиболее успешной? Хотя говорить об этом еще рано, но существует обнадеживающая динамика, которой могут воспользоваться менеджеры
В конечном счете все это содействует созданию рынка, поскольку рынок — это нечто большее, чем просто покупатель и продавец. Это целая система взаимосвязанных интересов, взаимодействие которых создает то, что в школах бизнеса называют цепочками добавленной стоимости. Для любой компании, преодолевающей пропасть, бережное налаживание первых партнерских отношений для создания целостного продукта равносильно первому звену в цепочке добавленной стоимости. Как только возникает цепочка, рыночная система упрочняется, и работа менеджера по продуктам состоит в том, чтобы не мешать ее развитию.
В общем, выявление целостного продукта, за которым следует хорошая программа тактических альянсов для ускорения развития инфраструктуры этого продукта, — суть подготовки сил вторжения для атаки на основной рынок. Успех вторжения зависит от того, удастся ли в полной мере удовлетворить запросы клиента. Успешное решение этой задачи — все еще редкое явление на рынке хайтек. Настолько редкое, что, несмотря на высокую степень риска периода преодоления пропасти,
Резюме: советы по управлению целостным продуктом
Придерживаясь нашего намерения подытоживать ключевые идеи в конце каждой главы, представляем краткий перечень тактических действий — восемь советов по управлению целостным продуктом.
1. Используйте круговою диаграмму, чтобы определить свою концепцию целостного продукта, а затем убедитесь в том, что ее все понимают. Заштрихуйте все области, ответственность за которые возьмет на себя ваша компания. Ответственность за остальные области должны взять на себя ваши партнеры или союзники.
2. Рассмотрите ваш целостный продукт — в осадке должны остаться лишь полезные вещества, так сказать СОЛЬ (Старайся Отбросить Лишнее). Тяжело управлять созданием целостного продукта, если он перегружен ненужными элементами.
3. Рассмотрите целостный продукт с точки зрения всех участников. Убедитесь в том, что каждый поставщик останется в выигрыше и что никто не получит незаслуженную долю пирога. Неравенство участников, особенно когда они вам благоволят, мгновенно сведет на нет всю деятельность по созданию целостного продукта — компании и так относятся друг к другу с подозрением, и любая ваша потачка приведет к тому, что вся схема будет восприниматься как мошенничество.
4. Развивайте отношения по созданию целостного продукта медленно, отталкиваясь от существующей степени сотрудничества и двигаясь к более формализованной программе. Не пытайтесь втиснуть сотрудничество в жесткие рамки закона, пока не появятся надежные примеры того, что каждый может получить от него выгоду, в том числе и ваши клиенты.
5. С крупными партнерами пытайтесь работать снизу вверх; с небольшими — сверху вниз. Цель в каждом случае — работать как можно ближе к фактическому источнику принятия решений.
6. Как только отношения между партнерами формализованы, рассматривайте это лишь как возможность коммуникации. Не рассчитывайте, что это будет способствовать сотрудничеству. Партнерство в конечном счете становится успешным, когда сотрудники из разных компаний понимают, что друг другу можно доверять.
7. Если вы работаете с очень крупными партнерами, сконцентрируйте вашу энергию на создании отношений на уровне региональных представительств и следите за тем, чтобы не тратить время и усилия зря на борьбу с корпоративной бюрократией. И наоборот, если вы работаете с небольшими партнерами, учитывайте ограниченность их ресурсов и делайте все возможное, чтобы оказывать им содействие в совместной работе.
8. В конце концов, не удивляйтесь, если вдруг обнаружите, что самый сложный партнер — ваша собственная компания. Если партнеры на самом деле равноправны, можете быть уверены, что кто-нибудь в вашей компании начнет настаивать, чтобы вам досталась большая часть пирога. Отстаивая свои позиции, рассматривайте ваших клиентов как самых верных и надежных союзников.