Маркетинговые партнерства и стратегические альянсы — очень модная тенденция в современном хайтек-маркетинге. Так и ждешь увидеть рекламное объявление в Wall Street Journal:
«Крупная компания, при деньгах, с хорошо налаженными каналами дистрибуции и устаревающей линейкой продуктов ищет небольшого, предприимчивого, нуждающегося в финансовой поддержке технологического лидера с новейшим продуктом. Фото по требованию. Пишите: а/я…»
Как правило, альянсы подобного рода лучше выглядят в кабинетах советов директоров, чем на деле. Начнем с того, что обычно корпоративные культуры таких компаний абсолютно противоположны, а потому эффективное сотрудничество едва ли возможно. Их циклы принятия решений резко отличаются, что ведет к огромному разочарованию у предпринимателей и покровительственному отношению со стороны высокого руководства большой компании. Еще больше усугубляет ситуацию то, что каждая из сторон в процессе переговоров, возможно, представила себя в ложном свете и у каждой теперь есть оружие, которое можно пустить в ход, когда страсти накалятся. Чаще всего так случается, когда предприниматели рассматривают поглощение как стратегию выхода из финансовых затруднений. Как правило, несмотря на безупречную логику подобных слияний, из них сложно извлечь пользу.
Конечно, ряд стратегических альянсов добился значительных успехов. Посмотрите на отношения, которые сложились у SAP, Hewlett-Packard и Andersen Consulting на ниве реализации плана по вытеснению IBM с позиций главного поставщика крупных корпоративных решений путем вывода на рынок системы управления ресурсами предприятия архитектуры клиент/сервер (ERP). Или посмотрите на альянс Intel и Microsoft (называемый частенько дуополией Wintel), который сегодня задает тон в индустрии персональных компьютеров. Оба эти альянса чрезвычайно мощны, они владеют огромными долями рынка. Однако несмотря на мощь подобных стратегических альянсов, проблем тут в развитии и поддержании отношений так много, что это может отпугнуть всякого (разумеется, если он не страдает мегаломанией). Такие альянсы, безусловно, не в компетенции простых менеджеров по продуктам, озабоченных тем, как сделать продукт привлекательным для клиента.
На менеджеров по продуктам работают другие альянсы — тактические. Тактические альянсы преследуют одну-единственную цель: ускорить формирование инфраструктуры целостного продукта в пределах конкретного сегмента рынка. Основная задача такого альянса — совместное развитие целостного продукта и рынка. Это выгодно менеджеру по продуктам, поскольку удовлетворяет запросы клиента. Это выгодно партнеру, поскольку дает проникновение в доселе не использовавшиеся источники продаж.
В этом контексте примеры деятельности таких альянсов не приходится долго искать — стоит посмотреть, как работает Internet. Началось с альянса Netscape и Yahoo!. Первая компания обеспечивала трафиком вторую, а та помогала людям отыскивать сайты ради информации или забавы и создавать, таким образом, потребность в продукте первой. А когда Yahoo! превратилась в портал (место, с которого открывается вход в Internet), она стала партнером по альянсу с коммерческими сайтами Amazon.com и E*Trade, направляя трафик им. Затем, когда компании, подобные E*Trade, стали искать пути конкуренции с общепризнанными брендами (например, Charles Schwab), они начали предлагать своим клиентам бесплатные услуги электронной почты, предоставляемые другими компаниями (например, Critical Path). По мере того как другие сайты начали привлекать и удерживать новых посетителей, они стали покупать рекламные услуги у таких компаний, как U.S. Interactive или Link Exchange, и маркетинговые услуги у таких компаний, как Post и CKM. Все это, конечно, создало новые виды бизнеса для таких разработчиков программных инструментов, как Microsoft и Symantec, создателей каталогов (например, Aspect и ReQuisite), производителей серверов (например, Compaq или Sun), сервисных компаний (например, Viant и Scient) и для легиона других. А общим результатом работы стало превращение идеи коммерции в Internet в реальность. Internet так далека от вертикального рынка, что дальше не бывает. Она бы просто не работала без переплетения разнообразных альянсов.
Альянсы такого рода часто создаются и поддерживаются на уровне менеджера по маркетингу продукта. Обычно на возможность создания такого альянса обращают внимание продавцы или сотрудники отдела поддержки клиентов, случайно столкнувшись у клиента с потенциальным союзником. Однако такие возможности можно и предугадывать, рассматривая целостный продукт с точки зрения его привлекательности для покупателя. Главное заключается в том, что это тактические альянсы, продиктованные необходимостью создания целостного продукта, а не стратегические альянсы, продиктованные… ну в общем тем, чем они продиктованы (по-моему, главная причина стратегических альянсов кроется в том, что слишком многим руководителям нечем заняться).
Чтобы увидеть, как все это может работать, рассмотрим конкретный пример. Pharsight Corporation — начинающая компания по разработке программного обеспечения для фармацевтической отрасли. Она решила создать совершенно новый продукт — компьютерное моделирование клинических испытаний медицинских препаратов. Целевой покупатель — руководитель, отвечающий за клинические испытания. Побудительная причина для покупки заключается в том, что свыше половины очень дорогих и длительных клинических испытаний новых медицинских препаратов дают не всегда убедительные результаты. Решение этой проблемы в улучшении планирования клинических испытаний, но до сего дня это оставалось уделом опытных статистиков (отдельная наука) или опытных клиницистов (черная магия), а не дисциплиной, подвластной простым смертным.
Pharsight вывела на рынок программное обеспечение, которое позволяло структурировать проведение клинических испытаний систематическими методами, а также использовать результаты предыдущих испытаний для создания моделей будущих испытаний. Более того, компания приобрела продукты своих основных конкурентов и, объединив три линейки, смогла делать клиентам комплексное предложение. Но этого недостаточно.
Для того чтобы смоделировать клинические испытания, нужно иметь «данные для моделирования», т. е. необходимо ввести нечто для моделирования результатов на основе предыдущего опыта. Одни модели можно использовать несколько раз: модели групп пациентов, которые могут служить базой для сравнения, например, с контрольной группой, или аналитические модели для контроля взаимодействия множественных переменных. Другие модели будут специфичными для класса препаратов или группы болезней (часто такие модели приходится создавать не на базе цифр или официально собранных данных, а на основе мнений и опыта экспертов).
Процесс создания моделей усложняет конкуренция фармацевтических компаний, которые не собираются делиться знаниями и опытом, т. е. частью своих конкурентных преимуществ. Многие модели должны быть, и в конечном счете будут, общим достоянием и станут доступными для таких компаний, как Pharsight, которые значительно улучшат их за счет каталогизации, создания перекрестных ссылок и перекрестной проверки. Но в краткосрочной перспективе все это не поможет ни менеджеру по продажам компании Pharsight, ни и ее клиентам. Так что же делать дальше?
Поскольку проблема приобретает определенные очертания только к моменту написания этих строк, далее следуют умозрительные соображения автора, но они представляют реальные рассуждения компании. Один из путей движения вперед — выход на партнерство с клиентом. Вполне возможно, что Pharsight предоставит свои услуги в обмен на право использования отдельных
