правда, так и не может решить, какую систему календаря нужно стандартизировать). Информация вводилась ручкой, что довольно удобно. Да и стоило устройство меньше 400 долларов. Это было то, что нужно!

Публика пришла в восторг от устройства. Но больше всего менеджмент технологических предприятий, а очень скоро и «все остальные». Число восторженных поклонников не убывает до сих пор. Это один из немногих продуктов (после компьютера Mac), который смог стать предметом страстного увлечения широкой группы пользователей. Почему? Потому что он попал в самую точку — решил острую проблему. Успех за счет вычитания (ограничения функциональных характеристик) — здесь главный урок. И такое ограничение стало возможным благодаря вотуму доверия эстетике дизайна и целевому маркетингу. А вот компании, потерпевшие неудачу, предложили целевому рынку слишком сложные продукты, потому что упрямо стояли на своем. И все дело в том, что, пытаясь снизить рыночные риски, они их повысили.

В период преодоления пропасти компании, не способные отвечать запросам целевого рынка, почти всегда становятся жертвами этой ошибки. Компаниям, разрабатывающим программное обеспечение, отвечать на такие запросы сложно, но компаниям, разрабатывающим платформы, — еще сложнее. Платформы, как правило, окупаются, когда получают всеобщее распространение. Так что инвесторы редко проявляют энтузиазм, когда речь заходит о стратегиях завоевания рыночных ниш. Более того, отделы разработок, рассчитывая на широкое распространение платформы, начинают встраивать в нее поддержку множества различных функций. А отделы по продажам, выискивая первые возможности и преследуя свои интересы, каждый маршируют в собственном направлении. Управлять всем этим — сложная задача.

PalmPilot был закрытым лицензированным продуктом (как Macintosh), впоследствии на его основе была разработана открытая платформа (как IBM-совместимые компьютеры) — Palm III. Это пришлось сделать из-за постоянного давления со стороны платформы Windows CE от Microsoft (была запущена Palm PC как прямая альтернатива продукту компании). Palm III, например, имеет встроенный беспроводной модем, поддерживает программное обеспечение, обеспечивающее работу с электронной почтой и доступ в Internet, и компания активно привлекает сторонних разработчиков, чтобы расширять возможности платформы. Помогает фирменный пакет Java Software Development Kit и поддержка стандартного последовательного порта. Более того, появляются «совмещенные» решения, включая объединение Palm III с функциями сотового телефона. Тем не менее идет игра, в которую Microsoft играет мастерски, но обеспечить широкое распространение платформы, конкурируя с хорошо окопавшимся противником, чрезвычайно трудно. Более того, повышенное внимание к платформе усложняет готовое решение, снижая, таким образом, первоначальную ценность продукта. Для продвинутых пользователей это не проблема, а вот новичков может и отпугнуть.

И вот компания выпустила платформу Palm V, которая стала еще тоньше и изящнее. Этот шедевр завоевал сторонников даже среди таких закоренелых консерваторов, как я. Разделив две линейки продуктов, Palm получила возможность двигаться в двух направлениях одновременно. Разговор о развитии основного рынка после преодоления пропасти выходит за рамки этой книги (рекомендую читателям ее продолжение — Inside the Tornado). Но у нас еще будет возможность сказать несколько слов о связанных с этим проблемах, после того как мы рассмотрим пример еще одной платформы.

Вы помните, когда на рынке появились видеомагнитофоны? (Ну ладно, я и вправду старше вас.) Так или иначе, производители видеомагнитофонов жаловались на то, что они не могут продавать больше своих устройств, так как не хватает видеокассет, которые можно было бы на них смотреть. А киноиндустрия заявляла, что видеокассет появится больше только тогда, когда на рынке будет много видеомагнитофонов, на которых их можно будет смотреть. За этим последовал длительный период дискомфорта, похожий на то, что произошло при появлении новой технологии SmartCards.

Смарт-карты выглядят как кредитные карточки со встроенными электронными чипами. В простейшем случае это чипы памяти, которые позволяют записывать данные о сумме на счете и другую идентифицирующую информацию. В более сложном — микропроцессоры, что позволяет использовать их, например, в архитектуре клиент/сервер как клиенты в приложениях по обеспечению безопасности. Всем смарт-картам необходим считыватель информации. Большинству из них требуется физический контакт со считывающим устройством (вспомните о банковских автоматах, хотя в США на банковские карты нанесена магнитная полоса, а не электронный чип), но некоторые такого контакта не требуют (например, автоматы по взиманию платы за проезд в Сингапуре).

Смарт-карты представляют собой очень привлекательную платформу для провидцев. Маркетологи- провидцы видят в них возможность создания программ лояльности (карточки постоянных покупателей, постоянных пассажиров авиакомпании). Университеты рассматривают их как удостоверение личности и дебетовую карточку. Internet-сообщество видит ее как часть универсальной системы безопасности данных — PKI (Public Key Infrastructure). Все эти возможности применения технологии требуют считывателей смарт-карт, а применению смарт-карт нет пределов — если считыватели будут на каждом шагу. Если же количество считывателей невелико и существует необходимость в системах резервного хранения данных, тогда ценность решения резко падает. И это (достижение плотности или критической массы) — ключ к преодолению пропасти для любой платформы.

Лидер рынка смарт-карт — компания Gemplus, которая к концу ХХ столетия контролировала около 80 % мирового рынка. Лишь ничтожная доля этого рынка приходится на США. Почему? Давайте посмотрим, в чем причина и нельзя ли обнаружить закономерность. Впервые смарт-карты стали широко использовать в Европе для оплаты в телефонах-автоматах. Это решило острую проблему нехватки разменных монет у иностранных туристов и облегчило обслуживание телефонов-автоматов, но главное заключалось в том, что отделения связи каждой из стран получили денежные потоки, подобные тем, которые краткосрочные вклады на текущих счетах дают банкам. Поскольку сеть общественных отделений связи представляет собой закрытую систему, ее можно развернуть в одностороннем порядке и предложить ее услуги потребителям, не спросив у них согласия, — ведь она создается для их же блага.

Из телефонии смарт-карты распространились и на другие ниши. Они используются в видеодекодерах платного спутникового телевидения, для платы за парковку, в системах взимания платежей, в удостоверениях личности на военных объектах, больничных карточках. Уловили закономерность? В каждом из случаев речь идет о закрытом сообществе, что позволяет централизованно предложить пользователям новую систему. Это обеспечивает быстрое насыщение устройствами, экономически оправдывая новую инфраструктуру.

Теперь вернемся к США, которые представляют собой наименее закрытое сообщество на планете, поэтому тут значительное отставание в принятии смарт-карт не должно быть сюрпризом. Но в то же время, наверное, именно США будут лидером еще в одной сфере применения смарт-карт — в Internet, которая выдвигает новые требования к безопасности информации. Но достичь широкого распространения здесь будет непросто, а это — главная сложность в период преодоления пропасти.

Вот ведь дилемма. Как быстро достичь широкого распространения? Теория пропасти гласит: «Действуйте локально, затем глобально». Начинайте с приложений Internet, требующих высокой безопасности данных в замкнутых сообществах: корпорациях, финансовых учреждениях, органах гражданской и военной разведки, медицинских учреждениях и т. п. Избегайте использования считывающих устройств, не интегрированных в персональные компьютеры, — весь остальной мир будет продолжать оставаться лидером в этих областях. Одна из привлекательных конструкций — считыватель карт, основанный на архитектуре PCMCIA, что позволит воспользоваться широкой распространенностью слотов PCMCIA. Последовательно работайте с внутренними, затем с внешними сетями и лишь после этого с Internet — так работает большинство приложений Всемирной сети. Иными словами, начинайте с сотрудников организации, далее включайте в систему надежных партнеров, затем элитных клиентов, а после этого переходите к широкой общественности. Не стоит сразу добиваться